*L’immagine è “My Eternal Soul” di Yayoi Kusama
La maggior parte dei leader/ manager trascorre le proprie giornate decidendo, dando indicazioni e rispondendo alle richieste. Pochissimi dedicano tempo significativo a verificare se le proprie convinzioni siano ancora corrette. Eppure, secondo un’indagine McKinsey condotta su oltre 10.000 executive, i leader che riflettono regolarmente sono quasi due volte più capaci di adeguare la propria organizzazione al cambiamento.
Questa maggiore consapevolezza si traduce anche in una visione più chiara delle priorità. I leader riflessivi hanno più del doppio delle probabilità di identificare con chiarezza le battaglie decisive per la propria organizzazione e sono più attenti alle minacce esterne, come i cambiamenti geopolitici. Non perché trascorrano più tempo sui report, ma perché hanno sviluppato una percezione più precisa di ciò che conta, riconoscendo anche ciò che in passato avevano valutato male.
Il problema è che molti leader credono già di essere sufficientemente consapevoli di sé. Una ricerca della psicologa organizzativa Tasha Eurich su quasi 5.000 persone stima che soltanto il 10-15% lo sia realmente, nonostante la grande maggioranza ritenga di esserlo. La distanza tra percezione e realtà aumenta con la seniority. In un altro studio su oltre 3.600 executive, i leader di livello più elevato hanno sovrastimato le proprie capacità in 19 competenze su 20. E i manager più esperti si sono valutati in modo meno accurato rispetto a quelli con minore esperienza.
Una delle ragioni è che, aumentando il potere, diminuiscono le persone disposte a contraddire apertamente un leader. Ai livelli più alti ci sono meno superiori pronti a essere schietti e gli altri diventano meno propensi a fornire feedback sinceri. Il risultato è paradossale: molti dati sul business, ma pochissime informazioni realmente sincere su sé stessi.
Gli executive che riescono a interrompere questo meccanismo cercano attivamente feedback critici da superiori, pari e riporti diretti. E vengono valutati dagli altri come leader più efficaci.
Anche il modo di riflettere conta. Le persone più consapevoli di sé tendono a chiedersi “cosa?” anziché “perché?”. Domande come “Quali situazioni consumano la mia energia?” aiutano a individuare elementi concreti su cui agire, mentre chiedersi continuamente “Perché mi sento così?” rischia di alimentare la ruminazione. I dati delle ricerche confermano questa differenza: chi si chiedeva più spesso “perché” riportava livelli inferiori di soddisfazione lavorativa e benessere.
Riflettere, però, non significa necessariamente rallentare. Al contrario, i leader che riflettono regolarmente sono anche quelli che si muovono più rapidamente davanti alle grandi trasformazioni operative.
Creare lo spazio necessario, però, non è semplice. Il 47% dei leader dichiara di essere troppo assorbito da riunioni, decisioni e attività quotidiane per trovare il tempo di pensare. Tra gli altri ostacoli emergono la paura del fallimento o del giudizio e le gerarchie rigide. Sono però elementi sui quali un leader può intervenire, riprogettando le riunioni, il modo in cui il feedback risale nell’organizzazione e il modo in cui vengono discussi gli errori.
Ma dedicare tempo alla riflessione individuale non basta. C’è infatti una distinzione fondamentale: conoscere sé stessi e comprendere come gli altri ci percepiscono sono due capacità indipendenti. Un leader può avere piena consapevolezza dei propri valori e del proprio scopo ed essere, allo stesso tempo, inconsapevole di come il team vive il suo comportamento.
Per sviluppare entrambe le forme di consapevolezza serve quindi anche lo sguardo degli altri. Gli executive più consapevoli cercano quelli che Eurich definisce “loving critics”: persone che tengono abbastanza a loro da dire la verità. Ma la disponibilità degli altri a essere sinceri non può essere data per scontata, soprattutto quando aumenta il potere.
Ed è qui che il ragionamento torna al punto di partenza: anche i critici più sinceri possono aiutare soltanto i leader che hanno creato lo spazio necessario perché quella sincerità possa emergere. Essere consapevoli di sé, quindi, non significa soltanto trovare il tempo per guardarsi dentro, ma anche creare le condizioni per poter vedere ciò che, da soli, rischieremmo di non vedere.
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