*L’immagine è “The Passing Winter” di Yayoi Kusama
Anche un processo decisionale apparentemente solido può fallire in modi ricorrenti: si può affrontare il problema sbagliato, eliminare prematuramente l’opzione migliore, coinvolgere le persone sbagliate o confondere un accordo formale con un impegno reale. Sei trappole ricorrenti aiutano a riconoscere dove una decisione può incepparsi e come evitarlo.
Trappola 1: risolvere il problema sbagliato
Si definisce il problema, si ascoltano le alternative e si comincia a scegliere. Ma se il problema è stato formulato in modo scorretto, anche un buon processo decisionale produrrà la risposta sbagliata.
La soluzione: prima di considerare le opzioni, formulare esplicitamente il problema. Chiedersi se la definizione sia troppo stretta o troppo ampia, distinguere i vincoli reali da quelli presunti e, se necessario, riformulare il problema.
Trappola 2: eliminare l’opzione migliore
A volte alcune possibilità vengono escluse ancora prima che inizi la discussione, sulla base di assunzioni non verificate su ciò che è possibile o impossibile.
La soluzione: mettere alla prova ogni presupposto accettato come dato. Per ciascun vincolo, chiedersi: è un fatto o un’assunzione? Questo limite è stato realmente verificato?
Trappola 3: avere le persone sbagliate nella stanza
Un processo decisionale inclusivo può sembrare responsabile, ma coinvolgere troppe persone può diventare controproducente. La “Regola del Sette” indica che ogni persona aggiunta a un gruppo decisionale oltre le sette riduce del 10% l’efficacia della decisione.
Conta anche chi parla e in quale momento. Quando il leader più senior interviene per primo, gli altri tendono ad autocensurarsi e le persone più junior possono trattenere prospettive nuove.
La soluzione: coinvolgere soltanto chi deve realmente partecipare alla decisione e modificare l’ordine degli interventi: prima le persone più junior, per ultimo il leader.
Trappola 4: temere una cattiva decisione più della mancata decisione
“Non fare nulla” raramente viene considerato come un’opzione dotata di costi propri. Dietro l’esitazione c’è spesso il timore che una decisione sbagliata produca conseguenze permanenti, anche se molte decisioni sono più reversibili di quanto sembrino.
La soluzione: classificare preventivamente la decisione. Se è una two-way door, quindi reversibile, privilegiare la velocità. Se è una one-way door, rallentare e investire maggiormente nel processo. In entrambi i casi, rendere concreto e visibile il costo del non decidere.
Trappola 5: pensare che una decisione sia stata presa
La riunione finisce, sembra esserci accordo e la direzione appare chiara. Poi non succede nulla, perché l’accordo non corrisponde necessariamente a un autentico impegno. Le persone possono temporeggiare aspettandosi che la strategia cambi, che cambi l’executive o che emergano nuovi dati.
La soluzione: prima di lasciare la stanza, chiedere alle persone che cosa ritengono sia stato deciso. Chiarire chi farà cosa, entro quando e come verrà effettuato il follow-up. Se la stanza diventa silenziosa, probabilmente c’è cortesia, non commitment.
Trappola 6: non guardare indietro
Dopo una decisione, spesso nessuno torna a verificare se il processo sia stato valido, se il risultato sia stato realmente buono oppure semplicemente fortunato e che cosa sia possibile imparare. Senza questa riflessione, le stesse trappole continuano a ripetersi e si consolidano punti ciechi abituali.
La soluzione: svolgere sempre una revisione post-mortem delle decisioni importanti. Chiedersi se il problema sia stato formulato correttamente, se siano state coinvolte le persone giuste e se l’accordo fosse autentico.
Checklist
- Qual è il problema che stiamo realmente cercando di risolvere?
- Abbiamo verificato tutte le nostre assunzioni su ciò che è possibile o impossibile?
- Stiamo rispettando la “Regola del Sette”?
- Abbiamo considerato adeguatamente l’opzione di non fare nulla?
- Esiste un autentico commitment verso la decisione?
- Abbiamo riesaminato il processo decisionale?
I leader che prendono le decisioni migliori sono quelli che imparano a riconoscere i propri schemi ricorrenti e costruiscono discipline semplici per evitare di ripeterli.
Clicca qui per leggere l’articolo completo di Michael D. Watkins su imd.org
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