*L’immagine è “All the Eternal Love I Have for the Pumpkins” di Yayoi Kusama
Gli agenti IA stanno passando rapidamente dalla sperimentazione ai processi operativi. Eppure, osservando le esperienze condivise durante il MIT Sloan CIO Symposium 2026, emerge un tema ricorrente: la sfida principale non riguarda la tecnologia ma il management.
Una prima lezione riguarda il ruolo delle persone nel controllo degli agenti. La supervisione umana rischia di diventare puramente formale. Quando gli agenti lavorano molto più velocemente delle persone, le richieste di approvazione si moltiplicano e le verifiche diventano superficiali. In queste condizioni, il modello “human in the loop” rischia di perdere efficacia perché le persone non hanno il tempo necessario per comprendere realmente ciò che stanno approvando. Inoltre, non tutti desiderano assumere il ruolo di revisori permanenti del lavoro svolto dall’IA.
Un secondo insegnamento riguarda le aspettative. Gli agenti non sono ancora pronti per un utilizzo generalizzato nella maggior parte delle organizzazioni. Il termine “agente” viene spesso utilizzato per descrivere strumenti che non possiedono ancora livelli avanzati di autonomia o sofisticazione. Questo contribuisce ad alimentare l’entusiasmo senza generare necessariamente valore.
Da qui nasce una raccomandazione precisa: automatizzare dove ha senso, non dove è semplicemente facile farlo. Invece di applicare strumenti nuovi a processi esistenti, occorre partire dai risultati desiderati e ripensare i flussi di lavoro in funzione degli obiettivi.
Un’altra convinzione che emerge dall’esperienza pratica è che gestire agenti di IA oggi non è molto diverso dal gestire persone. Gli output devono essere verificati, corretti, raffinati e monitorati. L’idea di assegnare un compito e attendere passivamente il risultato finale resta, almeno per ora, più una promessa che una realtà.
Le organizzazioni che stanno ottenendo risultati concreti descrivono percorsi di implementazione graduali. Un esempio arriva dall’utilizzo di micro-agenti specializzati, ciascuno responsabile di una parte specifica del processo. In questo approccio il punto centrale non è accelerare attività esistenti ma ripensare il workflow e definire chiaramente gli obiettivi da raggiungere. Sperimentazione, criteri di ingresso e uscita e monitoraggio continuo diventano elementi essenziali.
L’evoluzione più interessante riguarda il rapporto tra persone e agenti. In una fase iniziale, gli esseri umani erano presenti praticamente in ogni passaggio del processo. Con l’esperienza si è sviluppato un diverso modello di fiducia e governance, nel quale le persone intervengono nei punti realmente critici invece di presidiare ogni singola attività.
Un altro tema affrontato riguarda la distinzione tra “human in the loop” e “human on the loop”. Da una parte vi sono agenti che eseguono compiti specifici; dall’altra agenti che aiutano a chiarire obiettivi e intenzioni. Questa distinzione determina livelli diversi di fiducia e controllo. Molti leader dichiarano di sentirsi ancora più a proprio agio nel primo scenario che nel secondo.
La gestione degli agenti richiede inoltre un vero e proprio ciclo di vita organizzativo. Come accade per le persone, servono inserimento, monitoraggio delle prestazioni, valutazione continua e, quando necessario, sostituzione o dismissione. La maturità organizzativa necessaria per governare questi aspetti è ancora in fase di sviluppo.
Parallelamente emerge una responsabilità importante per le persone. L’adozione efficace degli agenti dipende anche dalla capacità umana di imparare a lavorare con loro. Interazione, validazione, costruzione della fiducia e definizione dei passaggi di consegna diventano competenze sempre più rilevanti.
Questa prospettiva porta a una visione del lavoro che non si concentra sulla sostituzione delle persone. Le organizzazioni più avanzate immaginano ruoli progettati attorno alla collaborazione tra esseri umani e agenti. Gli agenti eccellono nell’analisi dei dati, nell’automazione e nell’elaborazione di grandi volumi di informazioni. Le persone mantengono un vantaggio nelle relazioni, nella comunicazione, nel giudizio e nella gestione delle situazioni più complesse e ambigue.
Lo stesso principio vale per la progettazione del futuro del lavoro. La domanda non è soltanto quali attività possano essere automatizzate, ma quali nuove attività diventino possibili grazie alla combinazione di velocità, scala e orchestrazione offerte dagli agenti. In alcuni casi decine di processi possono essere eseguiti simultaneamente, aprendo possibilità che i modelli organizzativi tradizionali non erano in grado di offrire.
L’ultima lezione riguarda la fiducia. La fiducia negli agenti non si concede, si costruisce. Il percorso suggerito è quello della sperimentazione progressiva: iniziare con attività a basso rischio, apprendere dai risultati, ampliare gradualmente l’ambito di applicazione e aumentare l’autonomia solo quando l’affidabilità è stata dimostrata. Come un nuovo guidatore che inizia sulle strade locali prima di affrontare l’autostrada, anche gli agenti devono conquistare progressivamente il diritto di operare in contesti sempre più critici.
Una convinzione accomuna molti dei leader intervistati al MIT Sloan CIO Symposium 2026: gli esseri umani continueranno ad avere l’ultima parola. La trasformazione in corso viene descritta come un modello ibrido nel quale le persone definiscono obiettivi, regole e decisioni, mentre gli agenti contribuiscono all’esecuzione. La sfida non consiste nel sostituire il lavoro umano, ma nel costruire sistemi in cui ciascuno faccia ciò che sa fare meglio.
**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
***Dietro ogni newsletter c’è il lavoro che facciamo ogni giorno con tutti i clienti. Se questi temi riguardano anche la tua realtà, parliamone insieme: info@primate.consulting
****A lungo abbiamo adottato un linguaggio inclusivo, usando anche la vocale schwa (ə). Diversi lettori ci hanno però segnalato che questo rendeva gli articoli meno scorrevoli, perciò abbiamo scelto di tornare a una forma al maschile per favorire la lettura. PRIMATE resta profondamente sensibile ai temi di Diversity, Equity & Inclusion e continuerà a promuovere una cultura organizzativa rispettosa e inclusiva, in ogni sua forma.