*L’immagine è “Repetitive vision” di di Yayoi Kusama
Quando arrivano i reclami, molte organizzazioni reagiscono allo stesso modo: contenerli, scusarsi, chiudere il caso il più rapidamente possibile. Il reclamo viene trattato come un fastidio da eliminare, non come un segnale da esplorare. Eppure, proprio lì dove emergono frustrazione, rabbia o delusione, si nasconde spesso una mappa dettagliata di ciò che non funziona davvero nell’esperienza offerta.
All’ospedale universitario di Vaud, a Losanna, questa intuizione è diventata pratica strutturata. Da oltre dieci anni, i reclami non vengono marginalizzati ma analizzati con rigore, usati come materiale di apprendimento e trasformati in cambiamenti concreti. La critica non viene minimizzata: diventa la materia prima per migliorare processi, coordinamento e fiducia. È un approccio che sposta radicalmente il modo di intendere la qualità, non più solo come risultato clinico o operativo, ma come affidabilità dell’esperienza e solidità della relazione.
Per affiancare strumenti tradizionali come le survey di soddisfazione, l’ospedale ha centralizzato i reclami in un centro di mediazione dedicato. Ogni segnalazione viene raccolta, classificata e analizzata, restituendo un’immagine trasversale dell’esperienza vissuta da clienti e professionisti. I reclami non parlano solo di episodi isolati: spesso rivelano fratture tra funzioni, ambiguità nei passaggi di consegna, zone grigie in cui l’organizzazione perde chiarezza. Ciò che una persona segnala è molto spesso qualcosa che molte altre stanno vivendo in silenzio.
Un singolo racconto può diventare rivelatore. Un paziente, dimesso dopo un intervento chirurgico, ricevette una telefonata che lo convocava nuovamente per un’operazione la settimana successiva. L’errore non generò solo un disguido amministrativo, ma un’ansia intensa e del tutto evitabile, alimentata da domande inquietanti. A partire da quel reclamo, il reparto coinvolto rivide l’intero processo di cancellazione e riprogrammazione degli interventi, introducendo verifiche chiare per evitare comunicazioni contraddittorie. Il cambiamento fu semplice, ma l’impatto sulla fiducia enorme.
Tra il 2021 e il 2024, l’ospedale ha sviluppato diciassette progetti di miglioramento basati su testimonianze di pazienti, familiari e professionisti. I risultati hanno toccato aspetti molto diversi, dalla riduzione dei tempi di attesa per le persone anziane al miglioramento della comunicazione con le famiglie durante eventi critici. La lezione è netta: quando i reclami vengono trattati come dati, e non come interruzioni, l’organizzazione impara più velocemente e risponde in modo più sistemico.
Questo approccio, però, richiede competenze che non sempre fanno parte del bagaglio professionale. Identificare i problemi non basta: serve un diverso modo di progettarne la soluzione. Per questo, l’ospedale ha avviato una collaborazione con una scuola di hospitality, costruendo un programma di formazione trasversale rivolto ai professionisti sanitari. L’obiettivo era sviluppare capacità di service design, comunicazione e gestione dell’esperienza, ambiti che influenzano profondamente la percezione della qualità, ma che spesso restano ai margini della formazione clinica.
La logica è semplice ma potente. Anche quando gli esiti clinici sono buoni, l’esperienza del servizio — come si viene accolti, informati, accompagnati — pesa in modo decisivo sulla fiducia. In contesti competitivi, questi momenti “non tecnici” possono fare la differenza tra continuità e abbandono. Trattarli come optional significa rinunciare a una leva strategica.
Il programma congiunto ha avuto un obiettivo preciso: preservare la capacità di “ospitalità” dell’istituzione in un contesto sempre più tecnologizzato, dove la digitalizzazione rischia di ridurre le persone a flussi di dati. Coinvolgendo professionisti di reparti esposti alla concorrenza e offrendo percorsi formativi brevi ma intensivi, l’ospedale ha creato spazio per ripensare concretamente l’esperienza del cliente e, allo stesso tempo, migliorare il benessere di chi lavora in prima linea.
Un esempio illuminante è emerso attorno a un’espressione diffusa: “nessuna notizia è una buona notizia”. Dal punto di vista clinico, non contattare i pazienti in caso di esami nella norma sembra efficiente. Dal punto di vista di chi attende, però, il silenzio genera incertezza e ansia. Attraverso workshop congiunti, team clinici e amministrativi hanno riprogettato il processo, permettendo ai pazienti di scegliere come e quando ricevere i risultati. Un aggiustamento operativo minimo, con un effetto enorme sulla fiducia e sul carico emotivo degli operatori.
In altri contesti, il lavoro sui reclami ha portato a scardinare credenze implicite sulla professionalità. In un’unità di dialisi, l’idea che chiedere aiuto fosse segno di incompetenza spingeva le persone a tacere difficoltà, aumentando tensione e sfiducia. Rileggere il passaggio di consegne come atto di cura collaborativa ha ridotto conflitti e migliorato l’esperienza dei pazienti. Piccoli spostamenti di significato, con conseguenze profonde.
Oggi, oltre duecento professionisti hanno completato il programma, sviluppando più di venti progetti di miglioramento. I partecipanti riportano maggiore fiducia, motivazione e soddisfazione, segni che l’attenzione all’esperienza del cliente può diventare anche una leva contro burnout e perdita di senso.
Da questa esperienza emergono tre indicazioni operative.
- Trattare i reclami come risorse, non come rumore, integrandoli in modo sistematico nell’analisi dei processi.
- Ripensare i servizi con le persone, non per le persone, coinvolgendo clienti e front line nella progettazione delle soluzioni.
- Imparare da altri settori, attingendo a competenze che aiutano a gestire l’incertezza e la relazione, non solo la tecnica.
I reclami non sono il “costo del fare business”. Sono segnali precoci delle frizioni sistemiche che l’organizzazione non vede. Se letti con attenzione, diventano progetti già disegnati per costruire qualcosa di migliore.
**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
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