*L’immagine è “Sandwich and Soda” di Roy Lichtenstein
La Valle del Douro è una delle aree vinicole più prestigiose del mondo, ma anche una delle più difficili da coltivare. Dopo oltre trent’anni come responsabile della viticoltura di Taylor Fladgate, António Magalhães ha sviluppato una filosofia della leadership fondata sull’osservazione, sulla resilienza e sulla capacità di guardare al lungo periodo.
Nei vigneti del Douro è tradizione coltivare diverse varietà di uva nello stesso appezzamento. Sebbene questo renda la vendemmia più complessa, aumenta la resistenza del vigneto a virus, funghi e condizioni climatiche avverse. Per Magalhães, la stessa logica vale per le organizzazioni. Diversificare prodotti, mercati, fornitori o fonti di finanziamento può sembrare inefficiente nei periodi favorevoli, ma rappresenta una forma di resilienza quando il contesto cambia in modo imprevedibile.
La leadership inizia dall’osservazione. Prima di modificare un sistema è necessario comprenderne l’evoluzione e le ragioni che lo hanno plasmato.
Nel Douro, piccoli cambiamenti di esposizione, altitudine o posizione possono modificare profondamente la qualità del vino. Per questo Magalhães invita ad ascoltare ciò che il territorio comunica: muri antichi, terrazzamenti e pratiche tramandate raccontano quali soluzioni hanno funzionato nel tempo. La conoscenza accumulata dalle generazioni precedenti rappresenta un patrimonio strategico, non una semplice curiosità storica.
Questo non significa rifiutare l’innovazione. Dopo una visita in California, Magalhães e il team di Taylor riprogettarono i terrazzamenti introducendo una lieve inclinazione che permetteva all’acqua piovana di defluire senza erodere il terreno. L’adozione di una tecnologia utilizzata nelle risaie rese possibile realizzare questa soluzione con grande precisione, contribuendo a migliorare la gestione dei vigneti dell’intera regione.
Quando si acquisisce un nuovo vigneto, la scelta peggiore è intervenire subito con cambiamenti radicali. È preferibile osservare, sperimentare e comprendere gli effetti delle decisioni prima di trasformare il sistema. Lo stesso principio vale per la leadership. Il desiderio di lasciare rapidamente il proprio segno può spingere verso cambiamenti prematuri, mentre le conseguenze delle decisioni possono emergere solo dopo molti anni.
La vendemmia del 1992 rappresenta un esempio significativo. Molti produttori decisero di raccogliere l’uva, mentre il team di Taylor preferì attendere la pioggia necessaria per completarne la maturazione. L’attesa fu premiata: il vino ottenuto ricevette il punteggio massimo da Robert Parker. In alcuni casi, la leadership richiede il coraggio di aspettare mentre gli altri hanno già deciso di agire.
Il lavoro agricolo è impegnativo e merita rispetto. Per questo Magalhães ritiene che non si dovrebbe mai chiedere a qualcuno di svolgere un’attività senza spiegarne il significato e l’importanza. Questo approccio favorisce il coinvolgimento delle persone e incoraggia tutti a contribuire con idee e soluzioni, indipendentemente dal ruolo ricoperto.
La leadership comprende anche la responsabilità di preparare la generazione successiva. Per questo Magalhães incoraggia i membri del proprio team a coltivare vigneti personali: la proprietà cambia il modo di pensare, portando le persone a ragionare come imprenditori anziché come semplici esecutori.
La sua immagine della leadership è quella di una staffetta. Nessuno sceglie il punto di partenza e nessuno vede il traguardo finale. Si riceve un’organizzazione da chi è venuto prima, la si migliora attraverso giudizio e impegno e la si consegna più solida a chi verrà dopo.
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