*L’immagine è “Secured” di Banksy
Le imprese ridisegnano continuamente la propria architettura organizzativa per migliorare performance e adattabilità. Ma quando si passa da strutture gerarchiche tradizionali a modelli più piatti e auto-organizzati, non cambia solo il modo di lavorare: cambia la composizione stessa della popolazione aziendale. La questione non è se la struttura segua la strategia, ma come le persone reagiscono alla struttura.
La trasformazione verso meno livelli gerarchici promette maggiore autonomia, ma introduce anche un onere di auto-organizzazione. Non tutte le persone desiderano lavorare in contesti meno strutturati, e questo si riflette nelle dinamiche di permanenza o uscita dall’organizzazione. Comprendere quali profili si avvicinano e quali si allontanano diventa cruciale, soprattutto quando i cambiamenti sono radicali.
Un’analisi empirica su oltre 5.500 aziende del settore finanziario statunitense che hanno ridotto significativamente i livelli gerarchici tra il 2000 e il 2022 mostra un pattern chiaro: un anno dopo il de-layering aumenta la quota di persone coscienziose, aperte e accomodanti. In termini numerici, eliminare un livello manageriale in una struttura a cinque livelli comporta un aumento medio del 2,0% nella coscienziosità, del 3,6% nell’amicalità e del 3,4% nell’apertura.
Questi tratti non sono casuali. Riducendo la profondità gerarchica, si amplia lo span of control dei manager rimasti e si delegano più decisioni ai collaboratori. Chi prospera in questi ambienti tende ad avere forte bisogno di realizzazione, capacità di iniziativa e disciplina nell’organizzare il proprio lavoro. Allo stesso tempo, l’amicalità aiuta a evitare che l’auto-organizzazione degeneri in selezione opportunistica delle attività più attraenti a scapito di quelle necessarie ma meno visibili.
Un dato rilevante emerge con forza: il livello medio di qualificazione non cambia. La ristrutturazione non aumenta né riduce il capitale umano in termini di competenze formali. Non esiste una struttura universalmente superiore capace di trattenere “i migliori” in senso assoluto; strutture diverse attraggono individui diversi.
Un ulteriore elemento chiarisce la dinamica: i cambiamenti nella composizione della popolazione aziendale derivano principalmente da chi sceglie di andarsene, non da nuovi ingressi. La struttura incide sulla retention più che sull’attrazione. L’autonomia si comprende davvero attraverso l’esperienza diretta, non tramite una descrizione in fase di selezione. Per questo la ristrutturazione produce effetti soprattutto sulle persone già presenti.
Le evidenze di due casi aziendali nel settore finanziario arricchiscono il quadro. In un grande gruppo bancario che ha adottato metodologie agile e lavoro per team, si è osservato un aumento costante di coscienziosità, apertura e amicalità. L’autonomia ha permesso a profili ad alto bisogno di realizzazione di valorizzare meglio il proprio contributo. L’apprendimento progressivo e il pieno coinvolgimento del vertice hanno favorito un’evoluzione coerente della popolazione aziendale.
In una società di pagamenti che ha introdotto un’analoga trasformazione in modo più massivo e rapido, gli esiti sono stati diversi. Pur registrando miglioramenti di produttività, si è osservata una riduzione del livello medio di qualificazione e un calo di apertura, amicalità e coscienziosità. Alcuni esperti altamente qualificati hanno lasciato l’organizzazione, sentendosi meno centrali nel nuovo assetto. La mancanza di attenzione a talenti chiave e di coordinamento pienamente integrato ha generato effetti collaterali non intenzionali.
Emergono così due driver decisivi.
- Il primo è l’apprendimento graduale: sperimentare prima di trasformare su larga scala riduce attriti.
- Il secondo è il coordinamento al vertice: quando CEO e CIO operano congiuntamente, la trasformazione è più integrata rispetto a iniziative guidate da una sola funzione.
La qualità della comunicazione e l’allineamento della leadership influenzano direttamente gli esiti della ristrutturazione.
Le implicazioni per la C-suite sono significative. CEO e COO progettano strategia e struttura; CHRO presidiano la popolazione aziendale. Tuttavia, coinvolgere la funzione HR solo in fase esecutiva può generare conseguenze inattese. La struttura organizza il lavoro, ma plasma anche chi resta e chi parte. Ignorare questo nesso significa sottovalutare una leva critica.
In contesti più piatti, i CHRO dovrebbero intervenire fin dall’inizio, integrando gli effetti naturali del turnover con politiche di recruiting mirate. Road map di people strategy, valutazioni delle competenze e delle attitudini all’autonomia, ridefinizione dei ruoli per ex manager privati di potere gerarchico: sono tutti elementi che richiedono collaborazione stretta con i COO. Il redesign dei ruoli e la valorizzazione non monetaria diventano centrali per trattenere competenze chiave.
La leadership stessa deve evolvere. Ridurre il micromanagement non significa abbandonare le persone a sé stesse. Al contrario, maggiore autonomia richiede processi chiari, flussi di lavoro modulari e strutture trasparenti che facilitino l’auto-coordinamento. I leader diventano progettisti di contesti di lavoro più che direttori di singole iniziative.
Anche le migliori architetture generano frizioni. Servono meccanismi di risoluzione dei conflitti tra pari e disponibilità del vertice quando le tensioni superano la soglia gestibile. L’integrazione tra considerazioni strategiche, scelte strutturali e bisogni delle persone deve avvenire fin dall’inizio.
La lezione è netta: non solo la struttura segue la strategia. Le persone seguono la struttura. Ogni intervento organizzativo modifica la composizione della popolazione aziendale e, con essa, le traiettorie future dell’impresa.
**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
***A lungo abbiamo adottato un linguaggio inclusivo, usando anche la vocale schwa (ə). Diversi lettori ci hanno però segnalato che questo rendeva gli articoli meno scorrevoli, perciò abbiamo scelto di tornare a una forma al maschile per favorire la lettura. PRIMATE resta profondamente sensibile ai temi di Diversity, Equity & Inclusion e continuerà a promuovere una cultura organizzativa rispettosa e inclusiva, in ogni sua forma.