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La gerarchia riparte dal basso (cioè dalle persone).
Nella grande trasformazione delle imprese e dei sistemi economici non possono che cambiare le strutture organizzative e le formule di governo. E anche il concetto stesso di gerarchia, che è stato e per molti aspetti rimane un caposaldo della governance, non può non valorizzare le nuove dimensioni magari rompendo la tradizionale camicia di forza che lo distingueva.
Non è senza rilievo quanto sottolinea il vocabolario Treccani a proposito di gerarchia: “In origine, soprattutto nell’àmbito cristiano greco, l’amministrazione delle cose sacre, in quanto comportava un ordine scalare, e l’ordine stesso. Di qui, nel diritto canonico, gerarchia ecclesiastica, l’ordinamento dei gradi e delle funzioni nella Chiesa, e il principio stesso della subordinazione delle autorità inferiori alle superiori”.
E infatti la gerarchia ha una sua sacralità, esige dalle persone un rispetto che spesso va al di là della competenza, del merito, della visione. E in effetti la gerarchia ha una sua funzionalità: in ogni organizzazione è importante sapere chi fa che cosa, secondo un mansionario che dovrebbe garantire il massimo di efficienza e di capacità di raggiungere gli obiettivi.
Ma in una società dinamica, a forte tasso di innovazione in ogni gradino della catena del valore, anche la gerarchia non può rimanere un totem a cui inchinarsi. Può sembrare una contraddizione: pensare che un elemento destinato a dare stabilità ad una organizzazione possa essere messo in discussione con il rischio di perdere efficacia e risultati.
Recensione del Il Sole 24Ore del libro Non morire di gerarchia di Marina Capizzi