*L’immagine è “Him” di Roy Lichtenstein
Secondo Doug Noll, mediatore e autore di libri sulla gestione dei conflitti, la maggior parte delle discussioni non nasce dal bisogno di avere ragione, ma dal bisogno di sentirsi ascoltati e riconosciuti. Un leader che lotta per dimostrare di avere ragione cerca a sua volta conferma, mentre chi gli sta di fronte reagisce nello stesso modo. Entrambe le parti desiderano essere ascoltate, ma nessuna riesce davvero ad ascoltare l’altra.
Quando le persone si trovano in uno stato di minaccia, spiega Noll, la capacità di ragionare si riduce. Per interrompere questa dinamica suggerisce di riconoscere esplicitamente l’emozione dell’interlocutore con affermazioni come: “Sei arrabbiato e senti che ti ho mancato di rispetto”. Secondo studi di neuroimaging, questo tipo di risposta favorisce un rapido ritorno a un pensiero più riflessivo.
Il vero costo dell’avere sempre ragione non è il risentimento, ma il silenzio. Donald Thompson definisce questo fenomeno “Authority Trap“: i leader vincono le discussioni ma perdono il sostegno del team. Una ricerca mostra che il 34% delle persone evita di esprimersi per paura di ritorsioni quando i leader privilegiano l’essere nel giusto rispetto all’ascolto. Un ulteriore studio internazionale evidenzia inoltre come il rapporto con il proprio manager rappresenti una delle principali fonti di stress sul lavoro.
Quando le persone imparano che esprimere la verità ha un costo, smettono di portare idee innovative, segnalare problemi e condividere avvertimenti precoci. Il leader ottiene conformità, ma perde l’intelligenza collettiva del team.
Anche Steve Faulkner, recruiter executive, osserva frequentemente questo fenomeno. Molti candidati raccontano di aver lasciato il precedente lavoro non per lo stipendio o il carico di lavoro, ma perché si sentivano poco valorizzati o ignorati. Anche quando una decisione è corretta, il modo in cui viene presa e comunicata incide sull’engagement, sull’iniziativa delle persone e, nel tempo, sulla retention.
Le persone sono infatti molto più propense ad accettare una decisione finale, anche diversa dalla propria posizione iniziale, quando percepiscono di aver potuto esprimere liberamente il proprio punto di vista.
Esistono naturalmente situazioni in cui il leader deve affermare con decisione la propria scelta. Nel settore sanitario, ad esempio, avere ragione può salvare una vita. Aleksey Aronov racconta però di aver visto medici eccellenti compromettere il funzionamento dei propri team utilizzando la propria competenza come strumento di superiorità. Per le decisioni operative della sua organizzazione adotta un metodo diverso: riunisce il team, presenta il problema, ascolta tutti i contributi, ringrazia le persone e comunica che prenderà una decisione successivamente. Dopo aver deciso, torna dal gruppo per spiegare il ragionamento seguito e mostrare come ogni contributo sia stato realmente considerato. Secondo la sua esperienza, questo semplice processo rafforza lealtà, retention, pensiero critico e coinvolgimento.
Per Nell Derick Debevoise Dewey, il punto decisivo è che il processo con cui si arriva a una decisione determina anche la qualità del risultato finale. Quando il disaccordo diventa una questione di intelligenza, autorità o status personale, la fiducia diminuisce, la Sicurezza Psicologica si indebolisce e i team iniziano a ricercare il consenso anziché la verità.
Nelle organizzazioni caratterizzate da elevata fiducia, invece, le persone separano la propria identità dalle idee che propongono. Il confronto viene interpretato come uno sforzo condiviso per trovare la soluzione migliore. Il leader continua ad assumersi la responsabilità della decisione finale, ma rende chiaro che il dibattito serve a perseguire la missione comune, non a difendere il proprio ego.
Il paradosso è che i leader aumentano la propria influenza quando smettono di trasformare l’essere nel giusto in una questione personale. I team più sani non sono guidati da persone che rinunciano ad avere ragione, ma da leader che non fanno della propria ragione il centro della conversazione.
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