*L’immagine è “La Rivolta” di Luigi Russolo, 1911
Assumere per la prima volta un ruolo di responsabilità può significare trovarsi a gestire dinamiche relazionali complesse. Una delle sfide più insidiose è affrontare un conflitto tra membri del team, soprattutto se si è appena stati promossi all’interno della stessa squadra. Passare da collega a manager può generare imbarazzo, tensioni implicite e il rischio di compromettere relazioni pregresse. Tuttavia, è proprio da queste situazioni che si definisce lo stile di leadership e la capacità di creare un contesto di fiducia e collaborazione.
Quando il conflitto coinvolge ex colleghi
Uno dei casi più spinosi per un nuovo manager è gestire tensioni tra persone che prima erano pari. In questi casi, è fondamentale riconoscere apertamente il cambiamento di ruolo e dichiarare l’intenzione di trattare tutti con equità, mettendo al centro il benessere e gli obiettivi del team. Anche se può esserci la tentazione di schierarsi, è meglio iniziare con un atteggiamento di ascolto e curiosità.
Mark Cruth, Modern Work Coach di Atlassian, consiglia di chiarire fin dall’inizio che non si parte da una posizione predefinita, ma si vuole comprendere a fondo la situazione. L’approccio empatico è cruciale, e chi è stato parte della squadra ha un vantaggio: conosce già i punti sensibili dei colleghi coinvolti. Questo permette di adattare tono e modalità comunicative per evitare che la conversazione degeneri o si trasformi in un’escalation di accuse.
Quando il conflitto è preesistente
In alcuni casi, il conflitto era già in atto prima dell’arrivo del nuovo manager. In queste situazioni, il peggiore errore è ignorare il problema sperando che si risolva da solo. È invece essenziale affrontarlo con prontezza, ascoltando i punti di vista in modo separato per evitare confronti diretti iniziali e per ottenere un quadro più sincero.
Una buona pratica può essere parlare anche con altri membri del team, ma solo se già a conoscenza della situazione, per non alimentare pettegolezzi. Inoltre, può essere utile facilitare una discussione collettiva attraverso strumenti come i Working Agreements, esercizi che aiutano il team a definire regole condivise, incluse le modalità con cui si vuole affrontare un conflitto futuro.
Quando il conflitto coinvolge un altro team
Se la tensione nasce con membri di un altro team, la situazione si complica. In questo caso è indispensabile coinvolgere l’altro manager, confrontarsi apertamente e cercare un’intesa comune. Le divergenze spesso derivano da priorità differenti o da una mancanza di allineamento sugli obiettivi.
Un’ottima strategia può essere ripartire dagli obiettivi comuni, che possono fungere da base per trovare un compromesso. Ad esempio, se due persone discutono su una scelta tecnica ma l’azienda ha un obiettivo trasversale di ridurre gli incidenti, questa metrica può orientare la decisione. In alternativa, si può proporre una co-progettazione che soddisfi entrambe le esigenze. In ogni caso, è essenziale ottenere il consenso di tutti i coinvolti, inclusi eventuali capi funzione, e definire meccanismi di responsabilizzazione chiari.
Quando nulla funziona
Se tutti i tentativi di mediazione falliscono, e anche il supporto HR non è stato sufficiente, potrebbe essere necessario attivare un’escalation formale. In questo caso è importante seguire le procedure aziendali, coinvolgendo il proprio capo o le risorse umane, ma senza che questo venga percepito come una punizione.
Avvisare le persone coinvolte in anticipo può evitare che l’escalation venga vissuta come un attacco personale. L’obiettivo non è colpire qualcuno, ma proteggere l’integrità del sistema. Farlo in modo trasparente e rispettoso aiuta anche a destigmatizzare l’idea di escalation, spesso vista con timore o come perdita di controllo.
Quando il conflitto è più semplice di quanto sembri
Molti conflitti non sono così complessi e possono essere affrontati con buone pratiche trasversali. Fare domande aperte (meglio se iniziano con “cosa” o “come” piuttosto che “perché”) aiuta ad evitare toni accusatori e favorisce una comunicazione più autentica.
Coltivare una cultura senza colpa, dove gli errori sono visti come opportunità collettive di apprendimento e non come fallimenti individuali, rafforza la Sicurezza Psicologica e stimola il coraggio di proporre idee e innovare. In questo senso, anche i Working Agreements possono prevenire i conflitti alla radice, ponendo domande come: “Qual è l’aspettativa sulle risposte ai messaggi fuori orario?” oppure “Come decidiamo chi lavora su quale progetto?”
Infine, è importante ricordare che il conflitto fa parte della vita di ogni team, anche dei migliori. Non è un fallimento del manager, ma un’occasione per migliorare. La differenza la fa l’intenzionalità con cui si sceglie di affrontarlo.
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**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
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