Uno studio condotto da Shing-Yi Wang della Wharton School e Jing Cai dell’Università del Maryland ha dimostrato che permettere ai lavoratori e alle lavoratrici di valutare i e le propriə middle-manager migliora il morale, riduce il turnover e aumenta la produttività senza svantaggi. L’esperimento, realizzato in una casa automobilistica cinese, ha evidenziato che un semplice sistema di valutazione dal basso può generare cambiamenti significativi e duraturi nella gestione delle persone e nelle performance aziendali.
Le valutazioni dal basso riducono il turnover e migliorano il clima lavorativo
La ricerca, pubblicata nel Quarterly Journal of Economics, ha coinvolto i e le lavoratrici delle linee di produzione di un’azienda cinese, chiamatə a valutare i e le loro middle-manager in base a criteri come equità, empatia, adattabilità e apertura ai suggerimenti.
Per i primi sei mesi dell’esperimento, i risultati delle valutazioni hanno inciso direttamente sulle performance mensili dei e delle middle-manager, influenzando bonus, aumenti salariali e possibilità di promozione. Dopo questo periodo, il feedback è stato mantenuto, ma senza più conseguenze economiche per le persone valutate.
I risultati sono stati straordinari: i e le middle-manager hanno adattato il loro comportamento, offrendo maggiore supporto e diminuendo le critiche. Questo ha avuto un impatto positivo sulle prestazioni delle squadre e sulle retribuzioni dei e delle lavoratrici.
Uno degli effetti più rilevanti è stata la riduzione del turnover del 50%, con una diminuzione della probabilità di dimissioni del 6,2% rispetto al gruppo di controllo. Questo dato è particolarmente significativo in un contesto come quello cinese, dove il turnover nel 2016 era in media del 20,8% e in alcuni settori, come l’ospitalità, arrivava fino al 40%.
Un turnover elevato rappresenta un problema critico per le aziende, poiché comporta costi aggiuntivi e rallenta la produttività dei team. Formare nuovə assuntə e permettere loro di raggiungere il pieno potenziale richiede tempo e risorse. Al contrario, una maggiore stabilità consente di consolidare le competenze e rafforzare la collaborazione tra le persone.
Effetti duraturi sulla produttività e sulla cultura aziendale
Sebbene la produttività individuale non abbia subito variazioni significative, la produttività complessiva dei team è aumentata del 2,3%. Questo incremento è stato attribuito principalmente alla riduzione del turnover: meno cambiamenti nel personale significano meno tempo speso per la formazione e un ambiente di lavoro più stabile.
Un aspetto interessante emerso dallo studio è la persistenza del miglioramento anche dopo la fine dell’esperimento. Persone assunte successivamente, che non hanno mai partecipato direttamente al sistema di feedback, hanno comunque percepito i e le middle-manager come più empaticə e di supporto rispetto a quelli e quelle che non erano statə valutatə. Questo suggerisce che il feedback ha innescato un cambiamento culturale duraturo, influenzando le pratiche manageriali a lungo termine.
Shing-Yi Wang sottolinea che il miglioramento della gestione non richiede interventi costosi o un monitoraggio continuo. Una volta che le persone comprendono il valore di un comportamento più equo e collaborativo, questo diventa parte integrante della cultura aziendale.
Il feedback dei lavoratori e delle lavoratrici come leva per migliorare la gestione
Uno degli aspetti più interessanti della ricerca riguarda il meccanismo con cui il feedback dei lavoratori e delle lavoratrici ha determinato un cambiamento nella gestione. I e le middle-manager hanno adattato il proprio comportamento, mostrando maggiore attenzione alle esigenze dei e delle loro collaboratori/trici. Questo ha portato a relazioni più forti, migliorando il clima aziendale e la coesione all’interno dei team.
Sebbene inizialmente i miglioramenti fossero incentivati dalle ricompense economiche legate alle valutazioni, lo studio ha dimostrato che i e le middle-manager hanno continuato a mantenere un comportamento positivo anche dopo la rimozione dei premi finanziari.
Questi risultati mettono in discussione l’idea tradizionale secondo cui la gestione delle persone migliora solo attraverso incentivi economici legati agli obiettivi di produzione. Lo studio dimostra che anche cambiamenti più “soft”, come trattare le persone con equità e rispetto, possono generare vantaggi concreti in termini di produttività e retention.
Implicazioni per le aziende
La ricerca ha importanti implicazioni pratiche per le aziende, in particolare per i settori con un alto tasso di turnover come la manifattura e l’ospitalità. Implementare un sistema di valutazione dei e delle middle-manager basato sul feedback dei lavoratori e delle lavoratrici può rappresentare una soluzione efficace e a basso costo per migliorare le performance aziendali.
Il caso della casa automobilistica cinese è emblematico: di fronte ai risultati positivi dell’esperimento, l’azienda ha deciso di estendere il sistema di feedback a tutti i suoi stabilimenti, coinvolgendo circa 20.000 persone. Questo dimostra che il modello è replicabile su larga scala e può essere adattato a diverse realtà aziendali.
Quando i lavoratori e le lavoratrici hanno voce in capitolo nella valutazione della leadership, si crea un circolo virtuoso di responsabilità. I e le middle-manager, consapevoli di essere osservatə e valutatə, adottano comportamenti più equi e collaborativi, generando un impatto positivo sull’intera organizzazione.
Conclusioni
L’esperimento condotto nella casa automobilistica cinese conferma che una gestione efficace non si basa solo sui numeri, ma soprattutto sulle persone. Ascoltare il punto di vista dei lavoratori e delle lavoratrici non solo migliora il benessere dei team, ma ha anche effetti tangibili sulla produttività e sulla stabilità occupazionale.
Le aziende che vogliono ridurre il turnover e migliorare la qualità della leadership dovrebbero prendere in considerazione l’implementazione di un sistema strutturato di valutazione dal basso. Il caso studio dimostra che i benefici di questa pratica superano di gran lunga i potenziali svantaggi, rendendola un’opzione valida per molte realtà aziendali.
Leggi l’articolo completo di Seb Murray su Knowledge Wharton.
*La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
**L’immagine è “Elasticità” di Umberto Boccioni, 1912