*L’immagine è “Red Horseman” di Banksy
Più di dieci anni fa, il colosso della produzione di pneumatici Michelin ha iniziato a distribuire il processo decisionale e la responsabilità all’interno dell’organizzazione. L’obiettivo era quello di sfruttare l’iniziativa e l’ingegno latenti delle sue persone, ben 117.000, riconoscendo ad ognuno il diritto a un lavoro significativo e alla crescita. Con il concetto di responsabilisation – un termine francese che indica sia autonomia che responsabilità – Michelin ha iniziato a sperimentare con i team di produzione in tutto il mondo, sfidandoli a gestire le proprie operazioni con molta più discrezionalità rispetto al passato. L’esperimento ha avuto un successo tale che, entro il 2014, interi impianti hanno adottato queste pratiche, e nel 2018 il cambiamento ha raggiunto anche le unità centrali. Tra il 2017 e il 2020, Responsabilisation ha generato oltre mezzo miliardo di dollari di miglioramenti nella produzione.
Nel periodo tra il 2016 e il 2018, Michele Zanini ha studiato questi cambiamenti in Michelin, portando alla realizzazione di un articolo dettagliato che ha scritto assieme a Gary Hamel per Harvard Business Review. Recentemente, è venuto in possesso di un riassunto della “visione” di responsabilisation, condivisa da Bertrand Ballarin, leader di questo progetto, nel 2017. All’epoca, Ballarin e il suo team la utilizzavano per orientare le persone dei diversi impianti verso la nuova filosofia e le nuove pratiche. Questo documento lo ha sempre affascinato: otto schizzi a mano che rappresentano i cambiamenti fondamentali che stavano perseguendo in azienda. È genuino, profondo e completo.
- Vicinanza ai clienti
Le grandi organizzazioni tendono naturalmente a diventare insulari. I ruoli specializzati frammentano il lavoro in compiti ristretti, le metriche interne sostituiscono i risultati per i clienti e le procedure separano le persone dalle realtà del mercato. Cambiare questo richiede assicurarsi che il feedback dei clienti arrivi a tutti, creando connessioni chiare tra il lavoro quotidiano e le necessità dei clienti, e fornendo a chi lavora una visione completa di come i loro sforzi servano i clienti. Come parte di responsabilisation, i dipendenti di una fabbrica hanno iniziato a monitorare quale lotto di pneumatici veniva destinato a quale produttore di automobili, comprendendo l’importanza di ogni cliente per la performance dello stabilimento, monitorando i dati sulla qualità in tempo reale e rispondendo a lamentele o reclami dei clienti. Michelin ha scoperto che mettere i clienti al centro affina il focus di tutti nel creare valore.
- Risultati che contano
Le organizzazioni burocratiche si basano fortemente sulle procedure – prevedibili e misurabili. Seguire le procedure, spuntare le voci della lista e rimanere entro certi limiti alla fine diventano l’obiettivo, lasciando idee e azioni audaci ai margini. Responsabilisation in Michelin ha significato ridefinire la responsabilità attorno all’impatto reale. I team hanno acquisito libertà di adattare i metodi pur di ottenere risultati. In uno stabilimento, i dipendenti hanno sviluppato nuovi modi per coordinare la produzione degli pneumatici tra i turni senza dover passare attraverso gli ingegneri di pianificazione. In un altro impianto, i team hanno preso in mano il controllo della qualità, creando metodi propri per rilevare i difetti in anticipo.
- Team in autonomia
I team compatti e autonomi formano la spina dorsale delle organizzazioni imprenditoriali. Possono agire in modo deciso mantenendo una chiara responsabilità collettiva. Senza strutture burocratiche o matriciali dietro cui nascondersi, i team devono assumersi la responsabilità dei successi e dei fallimenti – un modello che accelera l’apprendimento e migliora le decisioni, come si è visto in aziende come Haier, Vinci e Buurtzorg, con le loro migliaia di unità autogestite.
- Leader che supportano
Quando i team assumono vera responsabilità, i loro manager devono trovare nuovi modi per aggiungere valore. Una delle storie che più mi ha colpito in Michelin riguarda Olivier Duplain, un supervisore di turno nello stabilimento di Le Puy-en-Velay, nel sud della Francia. Per responsabilizzare il suo team, Olivier ha chiesto al suo gruppo di quarantacinque persone: “Quali responsabilità potete prendere da me?” La risposta è stata: “Non sappiamo cosa fai, Olivier – sei qui per i controlli mattutini, poi sparisci”. In risposta a questo commento illuminante, Duplain ha iniziato a lavorare insieme a loro nei turni, e le persone lo hanno seguito per alcuni giorni. Presto, il team ha preso in mano la pianificazione e la gestione della produzione, liberando Olivier per concentrarsi sul giusto mix di talenti, sul coaching e sul reperimento di risorse per migliorare gli strumenti.
- Crescita secondo i propri termini
In Michelin, come in molte aziende tradizionali, i manager e il dipartimento del personale controllavano i percorsi di carriera – decidendo chi avanzava, quali corsi erano necessari e quando si saliva di livello. Responsabilisation ha cercato di cambiare questa mentalità, creando un ambiente dove le persone, non il sistema, definiscono il proprio futuro, costruendo carriere attorno alle competenze e all’impatto piuttosto che al salire su scalini prestabiliti.
- Premi basati sul contributo
I sistemi di remunerazione tradizionali, con le loro valutazioni dall’alto e gli obiettivi individuali, si adattano male a organizzazioni ad alta autonomia. Gli incentivi rigidi legati a metriche ristrette non funzionano quando le persone possiedono il loro lavoro e collaborano oltre i confini per affrontare sfide non programmate.
- Decentralizzazione che porta risultati
Un’organizzazione che si affida a molti piccoli team autonomi potrebbe allontanarsi dagli obiettivi condivisi o sprecare energie duplicando soluzioni. Gli architetti di Responsabilisation hanno affrontato questo problema cercando soluzioni per fare in modo che il tutto fosse maggiore della somma delle singole parti.
- Trasparenza radicale
Perché l’empowerment funzioni, le informazioni non devono rimanere nelle mani della sede centrale o dei manager senior. I team di front-line non possono prendere decisioni informate senza accesso ai dati che contano.
Responsabilisation rimane un work in progress – nonostante i successi, il team di Michelin è il primo a riconoscere che c’è ancora distanza tra aspirazione e realtà. Tuttavia, senza una visione audace e chiaramente articolata, non sarebbero andati così lontano.
Leggi l’articolo completo di Michele Zanini su MicheleZanini.com
**La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
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