*L’immagine è “No Ball Games” di Banksy
La progettazione del lavoro è più importante della retribuzione nel guidare una buona motivazione.
Punti chiave
- La progettazione del lavoro favorisce performance adattiva e proattiva e benessere.
- La retribuzione legata alla performance ha effetti trascurabili sulla motivazione.
- La retribuzione legata alla performance influisce negativamente sulla performance adattiva e sulla prosperità sul lavoro.
È curioso come i capi desiderino persone intrinsecamente motivate e, allo stesso tempo, credano che le persone lavoreranno meglio e saranno più felici se riceveranno bonus. Certo, tutti abbiamo bisogno dello stipendio per vivere, ma questo è davvero ciò che guida la nostra performance? E ci aiuta davvero a prosperare nel lavoro? Molte ricerche sembrano mostrare che la retribuzione legata alla performance migliori la performance. Tuttavia, ciò che queste ricerche non hanno preso in considerazione è che i lavori più complessi (per esempio, quelli che richiedono conoscenze specialistiche, la gestione di grandi quantità di informazioni e capacità di problem solving) e che offrono maggiore autonomia decisionale (per esempio, i ruoli manageriali) sono generalmente meglio retribuiti e spesso includono una componente legata al raggiungimento di obiettivi (come i bonus).
Questo implica che le ricerche secondo cui la retribuzione legata alla performance migliora la performance potrebbero aver trascurato un fattore di disturbo importante: la progettazione del lavoro. Sappiamo da studi precedenti che il design del lavoro ha effetti sostanziali sulla motivazione. Per capire se sia la retribuzione o piuttosto la progettazione motivante del lavoro a determinare la performance e il benessere, ho collaborato con ricercatori in Australia e in Europa per trovare la risposta. Su tre campioni di lavoratori, abbiamo confrontato il contributo della retribuzione (quanto guadagni e quanto è legata alla performance) e della progettazione del lavoro (quanto è complesso o vario il lavoro, quanta autonomia hai, quanto feedback ricevi) nello spiegare motivazione, performance e benessere.
Abbiamo analizzato come ciascun elemento sia collegato alla motivazione autonoma delle persone — la carica interiore del “voglio farlo” che deriva dall’interesse o dal valore personale — perché questo tipo di motivazione guida performance e benessere più delle forme estrinseche di motivazione (cioè, “lo faccio per i soldi”). Abbiamo inoltre valutato la performance dei lavoratori (competenza, adattività, proattività) e il loro benessere (prosperità, burnout/esaurimento, stress).
Ecco cosa abbiamo scoperto:
- La progettazione del lavoro batte sempre la retribuzione. Le caratteristiche quotidiane del lavoro stesso si sono rivelate il motore più potente nel promuovere motivazione autonoma, performance e benessere.
- La retribuzione legata alla performance non stimola granché motivazione e performance, una volta considerato il design del lavoro. In alcuni campioni, gli incentivi hanno addirittura ridotto la performance adattiva e la prosperità. Questo è coerente con ricerche precedenti che mostrano come gli incentivi possano ridurre la motivazione autonoma minando il senso di autonomia.
Quali raccomandazioni possiamo trarre da questa ricerca?
- Investite in un buon design del lavoro più che in sistemi retributivi complicati.
Offrite alle persone un lavoro significativo e stimolante, che consenta di prendere decisioni (in autonomia o tramite gestione partecipativa) e fornite feedback costruttivo. Queste sono le leve più efficaci per accrescere motivazione, performance e benessere, perché soddisfano i bisogni di competenza, autonomia e relazione.
- Mantenete gli incentivi economici modesti.
Un’eccessiva dipendenza dalla retribuzione legata alla performance può essere controproducente, soprattutto quando serve capacità di adattamento al cambiamento.
- Non trascurate una retribuzione di base equa, ma non aspettatevi che sia quella a sostenere la motivazione. Garantite uno stipendio sicuro ed equo (per giustizia ed esigenze di base), così che le persone possano concentrarsi sul loro lavoro e non sulla possibilità di riuscire a pagare le bollette a fine mese.
Clicca qui per leggere l’articolo di Marylène Gagné in lingua originale su Psychology Today
**Il presente articolo è stato tradotto integralmente da un consulente PRIMATE.