*L’immagine è “Black On Gray” di Rothko
Guidare persone, progetti e organizzazioni è quasi sempre difficile. La leadership richiede capacità relazionali, gestione della complessità, chiarezza decisionale e capacità di affrontare problemi spesso ambigui e ad alta pressione. Eppure esistono situazioni in cui il problema non è soltanto la difficoltà intrinseca del ruolo. Alcuni leader vengono inseriti in contesti dove gli ostacoli strutturali sono tali da rendere il successo estremamente improbabile fin dall’inizio.
In questi casi, la questione non riguarda il “fare di più con meno”, ma il trovarsi a dover raggiungere obiettivi senza risorse, senza autorità reale, senza criteri di valutazione chiari o dentro sistemi organizzativi già compromessi. Il rischio non è soltanto fallire: è diventare il contenitore di contraddizioni che l’organizzazione non ha realmente affrontato.
Uno dei primi segnali è il cosiddetto “ghost budget”: progetti strategici assegnati senza le risorse necessarie per realizzarli. Una trasformazione digitale, un’espansione di mercato o un’iniziativa considerata prioritaria possono essere affidate a un leader senza un reale incremento di budget, oppure con fondi che nel frattempo vengono riallocati altrove. L’organizzazione dichiara priorità elevate, ma le scelte concrete non sostengono quella priorità.
I dati del Project Management Institute mostrano che i progetti significativamente sottofinanziati presentano tassi di fallimento enormemente superiori alla media. Per questo motivo, prima di accettare un incarico, diventa cruciale verificare la coerenza tra obiettivi e risorse disponibili. Se il progetto è già partito, è importante documentare con precisione il divario tra ciò che viene richiesto e ciò che è stato realmente assegnato in termini di budget, tempo, persone o tecnologia. La chiarezza documentale diventa una forma di protezione organizzativa.
Un secondo segnale riguarda la vaghezza degli obiettivi. “Sistemare la situazione”, “rilanciare il team” o “migliorare i risultati” possono sembrare indicazioni comprensibili, ma in realtà generano bersagli mobili e continuamente ridefinibili. Quando il successo non è definito con precisione, anche il fallimento diventa arbitrario.
Per evitare questo rischio, è necessario formalizzare criteri espliciti di valutazione e verificare che tutti i livelli manageriali condividano le stesse aspettative. L’allineamento non può restare implicito o affidato alla memoria delle conversazioni. Per questo viene suggerito di sintetizzare dopo ogni riunione obiettivi, metriche e criteri di successo, chiedendo conferma esplicita. La leadership richiede accountability, ma l’accountability senza confini chiari si trasforma facilmente in esposizione incontrollata.
Esiste poi una dinamica sempre più frequente nelle organizzazioni che hanno ridotto livelli gerarchici e appiattito le strutture decisionali: responsabilità elevate senza reale autorità. Team più grandi, ruoli meno definiti e linee di riporto ambigue possono creare situazioni in cui nessuno comprende davvero chi decide cosa. Il leader resta formalmente responsabile dei risultati, ma non possiede leve operative sufficienti per orientare il sistema.
Per ridurre questa ambiguità, gli esperti suggeriscono strumenti come il modello RACI (Responsible Accountable, Consulted, Informed), che chiarisce chi svolge concretamente il lavoro, chi prende la decisione finale e ne risponde, chi deve essere coinvolto prima di decidere per contribuire con competenze o punti di vista utili e chi, invece, deve semplicemente essere tenuto aggiornato sugli sviluppi e sugli esiti. Ma questo non basta. È necessario anche ottenere dai propri superiori un riconoscimento esplicito dell’autorità associata al ruolo, evitando che persone e team possano aggirare continuamente il leader cercando altri centri decisionali. L’ambiguità organizzativa non rallenta soltanto i processi: erode la legittimità stessa della leadership.
Un altro segnale critico emerge quando il leader è costantemente l’ultima persona a venire a conoscenza dei cambiamenti importanti. Strategie che cambiano improvvisamente, decisioni prese altrove, riunioni informali dove vengono definiti gli orientamenti reali prima degli incontri ufficiali: tutto questo indica una posizione periferica rispetto alle reti di influenza organizzativa. Essere formalmente dentro il sistema non significa necessariamente essere dentro i luoghi dove il sistema decide davvero.
In questi casi diventa centrale sviluppare organizational awareness, la capacità di comprendere reti, dinamiche e flussi informali di potere. I leader che possiedono questa competenza riescono a posizionarsi dentro le connessioni organizzative rilevanti, aumentando la propria capacità di influenza e riducendo il rischio di essere continuamente colti di sorpresa dai cambiamenti interni. La leadership non dipende soltanto dal ruolo occupato, ma anche dalla qualità delle connessioni che permettono di comprendere come l’organizzazione funziona realmente.
L’ultimo segnale è il cosiddetto “Glass Cliff” (scogliera di vetro): promozioni assegnate in contesti già compromessi, dove il rischio di fallimento è incorporato nelle condizioni di partenza. Dipartimenti in crisi da anni, team attraversati da conflitti cronici, mercati in forte deterioramento o organizzazioni che pretendono risultati immediati in condizioni altamente instabili. Il leader viene chiamato quando il sistema è già vicino al collasso, ma l’aspettativa di inversione rapida resta intatta.
Le ricerche di Michelle Ryan e Alexander Haslam mostrano che donne e minoranze vengono assegnate con maggiore frequenza a ruoli di leadership durante periodi di crisi, aumentando la probabilità di trovarsi in situazioni ad alto rischio di fallimento. In questi casi, viene suggerito di negoziare una “finestra di stabilizzazione”: un periodo iniziale dedicato alla comprensione dei problemi, alla costruzione di un piano e alla definizione di milestone ampie, sospendendo temporaneamente metriche troppo rigide o immediate. Prima della performance, alcune organizzazioni avrebbero bisogno di creare condizioni minime di stabilità operativa e relazionale.
Anche quando il fallimento sembra altamente probabile, il punto non è rassegnarsi. La questione centrale diventa comprendere il sistema dentro cui si è stati inseriti, leggere con lucidità i segnali e capire quali condizioni rendano davvero possibile il lavoro di leadership. Non tutti gli insuccessi nascono da incompetenza individuale. In molti casi, il problema è strutturale molto prima che personale.
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