An everyone culture. Becoming a deliberately developmental organization

Cosa dice di importante questo libro

  • Questo libro ci porta in un viaggio affascinante di un’organizzazione che mette lo Sviluppo Personale e organizzativo al centro della propria azione. Diventare un’organizzazione di questo tipo non è semplice
  • Descrive come le aziende dovrebbero essere organizzate per fornire un Significato reale ai propri collaboratori. Il sottotitolo si focalizza sul modello che i due autori propongono, quello di un’organizzazione che chiamano Intenzionalmente Sviluppativa.
  • Viene anche proposto un Assessment per verificare quanto oggi le aziende siano “immuni al cambiamento” (nonostante i loro dichiarati)
  • Gli autori (Robert Kegan e Lisa Laskow Lahey, entrambi docenti dell’Università di Harvard), riescono a dimostrarne non solo la fattibilità, ma anche il ritorno economico di questo approccio e, analizzando le teorie sullo Sviluppo Personale applicate alle organizzazioni, notano che nelle aziende:
    – molto raramente esiste una corrispondenza tra organizzazione e individuo in termini di Talento
    – le aziende si concentrano maggiormente sull’individuazione del “Talento” che sul suo sviluppo (per il quale ricorrono a fonti esterne come formatori e coach).

L’Organizzazione Intenzionalmente Sviluppativa
Il concetto di Organizzazione Intenzionalmente Sviluppativa (DDO nel libro, da Deliberately Developmental Organisation) parte da queste basi. Si tratta di aziende che hanno sviluppato culture serene ma esigenti, capaci di far emergere i talenti di tutti gli individui, togliendoli dal loro “nascondiglio”, e c’è una relazione diretta e dialettica tra realizzazione del potenziale umano e il potenziale organizzativo.

Citazioni
Ogni giorno ... la maggior parte delle persone trascorre tempo ed energia a coprire i propri punti deboli, cercando di gestire le impressioni fatte sugli altri, mostrandosi al meglio, facendo politica, nascondendo le proprie inadeguatezze, le proprie incertezze, i propri limiti. In una parola, si Nascondono. (pag 1)

La ricerca mostra che la principale causa di burnout sul lavoro non è dovuta a un sovraccarico di lavoro, ma al lavorare troppo a lungo senza avere occasioni di sviluppo personale. (pag 2)

La Cultura vince sempre, ma non perché sia posta al di sopra del profitto; il profitto resta l’ossigeno che mantiene in vita l’azienda. (pag 176)

Esistono davvero posti di lavoro che possono trasformare l’uso più significativo che facciamo delle ore di attività della nostra vita. (pag 288)

Struttura e contenuti del libro

  • Il testo è denso di ricerca sia sul campo (con alcuni casi di studio che vengono approfonditi nel corso del testo), ma anche di tipo accademico.
  • Il capitolo 1 introduce le tre aziende utilizzate nel libro per dimostrare come funzionano i DDO. Iniziano tutte da un principio fondamentale: in una DDO dobbiamo assumerci la responsabilità del funzionamento delle nostre menti in modo da poter essere presenti, essere al lavoro.
  • Il capitolo 2 esamina il significato che gli autori danno al termine Sviluppativa, ed esaminano come si sia evoluto il concetto di Sviluppo. Non si riferiscono allo Sviluppo come all’aumento delle “dimensioni” del ruolo di un collaboratore, quanto piuttosto allo Sviluppo della persona nella propria carriera. Rivedono quindi lo stato delle teorie sullo sviluppo degli adulti e di come queste si siano evolute. In passato, si pensava che lo sviluppo non potesse avvenire negli adulti. Oggi è invece assodato che la mente umana si sviluppi in più fasi, legate a tre modi differenti di percepire il mondo. Gli autori sostengono che in passato, nelle organizzazioni basate sulla metafora meccanica, era sufficiente che i lavoratori fossero al primo livello, quella della mente socializzata. Oggi questo non è più sufficiente: le aziende chiedono sempre più alle persone di raggiungere il livello della Mente Autotrasformativa. Occorre quindi accompagnare questa evoluzione con gli strumenti giusti, e lo Sviluppo assume un valore aziendale in sé.
  • Il capitolo 3 descrive gli attributi chiave delle DDO, che vengono raggruppati in tre dimensioni: Edge, che è composta dalle aspirazioni di sviluppo degli individui e dell’organizzazione; Home, che è il modo in cui lo sviluppo avviene attraverso le comunità di pratica e Groove, che è l’insieme delle Pratiche di Sviluppo messe in atto.

Fig.1: Le tre dimensioni di un DDO. Fonte: Robert Kegan e Lisa L. Lahey, An Everyone Culture, pagina 85

  • Il capitolo 4 diventa più specifico sugli strumenti e si intitola In The Groove. Il concetto di base è che lo Sviluppo non sia un’attività una tantum, quanto piuttosto una pratica continua. Si tratta di strumenti volti ad alimentare costantemente la pratica dello Sviluppo. Possiamo trovare un parallelo nella metodologia Agile, che crea delle “cerimonie” e dei “rituali” da rispettare, proprio per poter continuamente sviluppare la pratica di auto-miglioramento e innovazione continua.
  • Il capitolo 5 esamina il valore aziendale generato da questo modo di operare, tentando di opporsi alla tipica reazione del manager tradizionale di fronte a deviazioni ribelli dal tradizionale assetto organizzativo. Il caso Bridgewater è probabilmente il più notevole: si tratta di una delle principali aziende di gestione di fondi finanziari al mondo (e la più profittevole), e praticare una cultura di questo tipo è stata una svolta. E i risultati lo dimostrano.
  • Il capitolo 6 si concentra sulle componenti dell’Edge. L’idea di base che gli autori esprimono qui è che i DDO lavorino continuamente al loro limite, riconsiderando continuamente i loro punti ciechi. Ed è qui che avviene davvero lo Sviluppo. Gli autori propongono un interessante Assessment per valutare quanto una organizzazione sia Immune al Cambiamento, proprio al fine di mostrare quanto essa sia capace di agire sull’Edge.
  • Il capitolo 7 parla di come creare la Home e principalmente tratta del percorso per diventare un’Organizzazione Intenzionalmente Sviluppativa. Non si tratta di un viaggio facile e gli autori identificano con efficacia nel Top Management chi dovrebbe prendere la decisione e iniziare il cammino. Certamente è possibile intraprendere anche delle iniziative individuali o di reparto, ma con dei forti limiti. L’essenziale è mantenere una visione olistica che tenga insieme le componenti organizzative e individuali, e le prospettive interne ed esterne.

Conclusione
An Everyone Culture è una vera scoperta di Ribellione.
Attraverso l’idea di gestione dei Talenti e di Sviluppo Personale puramente strategica e come componente fondante della cultura aziendale, gli autori ci suggeriscono che, per sviluppare davvero l’Organizzazione del futuro, dobbiamo riuscire ad attingere a questa incredibile ricchezza che è lo sviluppo congiunto di Cultura e Talento.

Sergio Caredda
Digital Transformation Lead – VF Corporation
Una versione in inglese di questo articolo è apparsa sul mio blog personale
Twitter: @sergiocaredda