Budget: serve ancora?

Il processo di budgeting è costoso, dispendioso in termini di tempo e spesso inutile. Ostacola l’innovazione e spesso rende poco chiari i veri obiettivi. Inoltre, spesso demotiva i dipendenti, crea sacche d’inefficienza e va in una direzione opposta rispetto all’approccio agile. Perché allora viene mantenuto all’interno delle organizzazioni, e cosa possiamo fare per eliminarlo?

Il processo di budgeting intende mappare in maniera chiara e ordinata i costi e gli output aziendali attraverso un sistema unico, coerente e omnicomprensivo. Vuole dare al management una visione chiara di ciò che ogni divisione sta spendendo e per che cosa. Inoltre, mostra quali sono le priorità dei team in termini quantitativi, e i costi dell’implementazione di determinati piani o strategie. Mettendo a punto il budget in determinate aree, il management può inviare segnali chiari e definitivi circa gli obiettivi e le priorità da perseguire. Offre inoltre una misura delle performance, una guida per premi e punizioni, in base a quanto si è speso e quanto si è ricavato.

Questo è il modo secondo cui il budgeting dovrebbe operare… ma la realtà è molto diversa. Il semplice processo necessario per accordarsi su un budget può richiedere tantissimo tempo, nervi saldi e denaro! I diversi uffici spesso ritengono di dover piegare a proprio vantaggio i numeri e spendere tutto il budget per non perderlo l’anno seguente, e questo toglie efficacia all’intero strumento e rende meno evidenti e reali i numeri. Un altro problema creato da processi di budgeting eccessivamente rigidi è che questi basano le proprie analisi sulla produzione di output interni e si fermano a questo livello, mentre il focus delle organizzazioni agile è sui risultati per i clienti. Le organizzazioni agile non si limitano a considerare il contesto interno per valutare cosa fare, ma allargano il loro sguardo al valore che apportano nel contesto esterno. Cosa viene consegnato ai clienti e come è percepito? Talvolta gli obiettivi e le previsioni sono errate, e talvolta non hanno nulla a che vedere con le performance di alcune divisioni. E’ importante avere in mente tutto ciò e tenere lo sguardo aperto sul mercato per considerare anche gli elementi che ne derivano come fattori di valutazione. D’altra parte, spesso è difficile fare aggiustamenti che tengano conto dei cambiamenti del mercato, perché il processo top-down con cui il budget è approntato non riesce a tenere il passo con l’esterno. Inoltre, la rigidità e la lentezza nel porvi mano derivano dal fatto che si tratta di un processo che si collega a molti altri elementi ed aspetti dell’organizzazione, ad esempio la struttura organizzativa, l’approccio mentale interno, la gestione dei costi, il sistema di management delle Risorse Umane, il sistema di compensation & reward del vertice, quello di stock options. Per questo, mettere le mani sul budget significa mettere le mani su molte altre cose: occorrerebbe modificare anche tutti gli altri elementi collegati ogni volta che si decide di fare un cambiamento al budget, se si vuole che questo rimanga collegato alla strategia generale dell’azienda e “abbia senso”.

Certo, qualcosa si può fare: ad esempio non fare più budget annuali, e adottare modalità distribuite, variabili, che vengono aggiornate regolarmente e adattate ad indicazioni tanto interne quanto esterne. Queste diverse modalità di definizione e gestione di un budget sono state applicate con efficacia in organizzazioni “piatte”, che lavorano a partire da input del mercato e non in maniera top-down. Rimane comunque il fatto che cambiare approccio al budget significa, prima di tutto, cambiare approccio mentale all’interno dell’organizzazione nel suo insieme: quando un’organizzazione decide di divenire agile cambiano mentalità e cultura, e questi cambiamenti si riflettono nel processo di budgeting, che deve a sua volta diventare agile.

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