La burocrazia rallenta molti dei processi decisionali all’interno di un’organizzazione e può rivelarsi un grande ostacolo al senso di iniziativa e alla creatività.
Sebbene consapevoli di molti dei problemi che la burocrazia comporta, alcune persone credono che sia inevitabile. In un sondaggio della Harvard Business Review, quasi due terzi degli intervistati ha affermato che le proprie organizzazioni sono diventate più burocratiche negli ultimi anni. 

Nonostante ciò, però, la burocrazia non è inevitabile. Negli ultimi anni sono nate nuove realtà lavorative che hanno prodotto alternative valide alla burocrazia. Forse il modello più promettente può essere trovato in un’azienda che, a prima vista, non sembrerebbe essere figlia dell’era digitale. Haier, con sede a Qingdao, in Cina, è attualmente il più grande produttore di elettrodomestici al mondo. Con un fatturato di 35 miliardi di dollari, compete con nomi noti come Whirlpool, LG ed Electrolux. Attualmente, Haier ha circa 75.000 dipendenti in tutto il mondo. Zhang Ruimin, il CEO di Haier, ha lavorato per un decennio per costruire un’azienda in cui tutti fossero direttamente responsabili nei confronti dei clienti (una politica che descrive come “distanza zero”). I dipendenti sono imprenditori energici e un ecosistema aperto di utenti, inventori e partner sostituisce la gerarchia formale. Il modello rendanheyi si discosta dalle norme burocratiche in sette modi:

  1. Dalle imprese monolitiche alle microimprese. Le grandi aziende sono spesso costituite da pochi business specifici, ognuno con le proprie regole di strategia, clienti e tecnologia. Queste organizzazioni strettamente integrate e caratterizzate da monocolture rendono un’organizzazione vulnerabile nei confronti dei concorrenti “non convenzionali”. Inoltre, hanno difficoltà a intravedere nuovi tipi di opportunità. Per evitare questo rischio, Haier si è divisa in più di 4.000 microimprese
  2. Dagli obiettivi incrementali agli obiettivi principali. Nella maggior parte delle organizzazioni c’è poco supporto nei confronti di idee e azioni audaci. Si tenta di restare saldi nella cosiddetta zona di comfort. Haier cerca di dare spazio al perseguimento di obiettivi spesso molto ambiziosi, che vengono adeguati ai cambiamenti del mercato
  3. Dai monopoli interni alla contrattazione interna. Nella maggior parte delle organizzazioni, una percentuale significativa di dipendenti è distante dalle forze di mercato. Lavorano in funzioni che sono, in sostanza, silos interni, come ad esempio risorse umane, ricerca e sviluppo, affari legali. Per quanto questi fornitori interni possano rivelarsi inefficienti, non possono essere “licenziati” dalle unità che servono. In Haier ogni ME (unità rivolte al mercato) è libera di acquistare o meno i servizi da altri ME. Se un ME crede che un provider esterno possa soddisfare meglio le sue esigenze di quanto faccia un dipartimento interno, può decidere di acquistarne i servizi. I dirigenti senior non interferiscono quasi mai con le negoziazioni interne. Questo modello ha tre vantaggi:
    – scoraggia la mediocrità. Coloro che non forniscono alti livelli di servizio perdono i loro clienti interni
    – unisce tutti intorno all’obiettivo di creare grandi esperienze per i clienti
    – massimizza la flessibilità.
  4. Dal coordinamento top-down alla collaborazione volontaria. In che modo un’azienda con più di 4.000 unità operative indipendenti sincronizza i maggiori investimenti in tecnologia e strutture? La soluzione tipica in una grande azienda prevede più livelli, mandati e funzioni a livello aziendale. Haier ha un approccio diverso: organizzare tutte le ME in piattaforme. Alcune piattaforme riuniscono ME che operano in una categoria simile, mentre altre si concentrano sulla costruzione di nuove capacità, come il marketing digitale. Una tipica piattaforma industriale comprende più di 50 ME. È compito del responsabile della piattaforma riunire i team ME e aiutarli a identificare opportunità di collaborazione. I cosiddetti “nodi di integrazione”, presenti all’interno di ogni piattaforma del settore, aiutano le ME a identificare i partner interni che possono co-investire in nuove iniziative. Come i proprietari di piattaforme, i nodi di integrazione incoraggiano la collaborazione piuttosto che esercitare il controllo. L’idea è quella di portare alla luce intuizioni interaziendali e costruire modelli che aiutino le ME a rispondere alle esigenze dei clienti
  5. Dai confini rigidi all’innovazione aperta. Le burocrazie fanno una netta distinzione tra insider e outsider e sono caratterizzate da segretezza e riluttanza a sfruttare partner esterni per compiti mission-critical. Il problema con un sistema chiuso è che non si adatta ai cambiamenti, si atrofizza. Riconoscendo questo, Haier si considera non un’azienda ma un hub in una rete molto più ampia. Innanzitutto, ogni nuovo prodotto o servizio di Haier viene sviluppato alla luce del sole. Ad esempio, quando la società ha deciso di costruire un nuovo condizionatore d’aria domestico, ha utilizzato il sito di social media Baidu per chiedere ai potenziali utenti le loro esigenze e preferenze. In secondo luogo, Haier ha messo insieme una rete di 400.000 “solver” – istituzioni ed esperti tecnici di tutto il mondo – che aiutano l’azienda ad affrontare le sfide in circa 1.000 domini. Una terza caratteristica dell’impegno di Haier per l’apertura è l’uso del crowdsourcing per raccogliere feedback sui prodotti e sostenere i costi di sviluppo. In parte questa è una risposta alla politica di “fondo zero” dell’azienda, in cui le nuove offerte non ottengono un budget significativo fino a quando non vengono convalidate dagli utenti. Infine, Haier utilizza piattaforme online per reclutare talenti
  6. Dalla fobia dell’innovazione all’imprenditorialità su vasta scala. C’è un motivo per cui le grandi aziende sono spesso superate in astuzia dai nuovi arrivati: le burocrazie sono intrinsecamente conservatrici. Haier, al contrario, ha trasformato la sua intera organizzazione in una start-up factory. Ci sono tre modi per avviare una nuova attività in Haier. Nel primo e più comune caso, un imprenditore interno pubblica un’idea online e invita altri ad aiutare a dare corpo al nascente business plan. In secondo luogo, un leader della piattaforma può invitare insider e outsider a presentare proposte per sfruttare un’opportunità di spazio bianco. In terzo luogo, gli aspiranti imprenditori possono presentare le loro idee in uno dei road show mensili di Haier in tutta la Cina, che mettono in contatto gli innovatori locali con i leader della piattaforma e i membri della piattaforma di investimento e innovazione di Haier. 
  7. Da dipendenti a proprietari. In una start-up, le persone tendono a pensare e ad agire come proprietari. I team di avvio hanno anche un ampio grado di autonomia e nessuno da incolpare se le cose vanno male. È questa combinazione di guadagno, libertà e responsabilità che dà alle start-up i loro vantaggi. Se aumenti l’autonomia dei dipendenti senza aumentare il possibile ritorno sul loro investimento, la responsabilità aggiuntiva potrebbe essere vista come un onere. Al contrario, se concedi alle persone di agire senza aumentare la loro autorità, si sentiranno comunque dei tirapiedi. In Haier, le ME sono autogestite e le loro libertà sono formalmente sancite da tre diritti:
    – Strategia. Il diritto di decidere quali opportunità perseguire, di stabilire le priorità e di formare partnership sia interne che esterne
    – Persone. Il diritto di prendere decisioni di assunzione, allineare individui e ruoli e definire i rapporti di lavoro
    – Distribuzione. Il diritto di fissare tassi di pagamento e distribuire bonus.

Questi diritti sono accompagnati da un commisurato grado di responsabilità. Gli obiettivi sono suddivisi in obiettivi trimestrali, mensili e settimanali specifici per ogni membro di un team ME. La retribuzione è strettamente collegata alle prestazioni aziendali. 

Trent’anni fa l’azienda era un’impresa collettiva in difficoltà che produceva prodotti di dubbia qualità. Oggi è un caso di studio in ciò che può essere realizzato quando un’azienda affermata è disposta a sfidare le strutture autoritarie della burocrazia. Chi avrebbe mai immaginato che fosse possibile gestire una grande azienda globale con solo due livelli di gestione tra i team in prima linea e il CEO? Il modello di gestione di Haier è il prodotto di una ricerca incessante per liberare gli esseri umani dalle catene della burocrazia.

Leggi l’articolo completo di Gary Hamel e Michele Zanini su www.hbr.org