Jim (nome di fantasia) si considera un leader con cui è facile rapportarsi: tiene l’ego sotto controllo ed è aperto a diverse prospettive. Sebbene il messaggio che veicola ai suoi sia chiaro: “parlare apertamente per correggere la rotta in anticipo”, non sortisce gli effetti sperati. I membri del suo team lamentano scadenze irragionevoli e poco supporto da parte sua, ma non glie lo dicono vìs à vìs, lo è venuto a sapere tramite voci di corridoio.
Purtroppo, anziché riflettere su cosa impedisca alle persone di esprimersi, Jim — e tantǝ altrǝ leader si limitano a dire alle persone che devono “parlare”. Ma cosa impedisce alle persone di parlare? Sicuramente una cultura che associa il silenzio al rispetto, come anche le differenze di potere tra manager e dipendenti, e il fatto che il silenzio è spesso una strategia di sopravvivenza per molte persone nel luogo di lavoro.
La decisione di parlare o meno spesso si riduce a un calcolo inconscio: i benefici del parlare superano i costi reali e percepiti del farlo? Se no, sembrerà più sicuro restare in silenzio.
Per aiutare i e le dipendenti a parlare — e sentirsi sicurǝ nel farlo — i e le manager devono riconoscere il loro ruolo nel creare una cultura di trasparenza e fiducia, invece di mantenere (magari anche involontariamente) una cultura che non supporta tutte le voci.
Devono anche fornire percorsi alternativi che facciano sentire i e le dipendenti sicurǝ di esprimere ciò che hanno in mente. Nel mio lavoro con leader in aziende di sei continenti, attraverso vari settori e a diversi livelli di seniority, ho visto diverse tattiche funzionare. Di seguito ne sono riportate alcune da cui i manager possono iniziare:
Esplicitare le intenzioni
Chiarisci che vuoi sentire la verità, sia che essa implichi notizie buone, che cattive (comprese le critiche). Ma ricorda che dovresti chiedere solo il livello di franchezza che sei davvero prontǝ e in grado di ricevere.
Le parole, però, vanno accompagnate ai fatti! Se reagisci in modo difensivo o ignori ciò che i dipendenti condividono, è improbabile che si aprano di nuovo.
Usare domande standard
Chiedere “cosa ne pensi?” è un’arma a doppio taglio, perché i e le dipendenti spesso si chiedono: “vogliono davvero sapere? Quali sono le conseguenze se dico qualcosa che non vogliono sentire?”.
Prova invece ad utilizzare un set standard di domande complementari per raccogliere ripetutamente le prospettive. Ad esempio, potresti chiedere: Quali sono i pro di questa idea? Quali sono i contro? Cosa funziona/non funziona di questa idea?
Se usi questo tipo di approccio, i dipendenti possono prepararsi in anticipo a condividere la loro opinione.
Discutere le preferenze di comunicazione
Chiarisci le modalità di feedback!
Piuttosto che dire “la mia porta è sempre aperta”, anche se con buone intenzioni, è molto meglio essere specifici. Ad esempio, potresti dire: “Se emergono pensieri dopo la nostra riunione, rispondete nella conversazione email così che tuttǝ possano vedere come la discussione sta evolvendo e che possiamo muoverci rapidamente.”
Meglio ancora, chiedi ai e alle dipendenti quali canali di comunicazione rendono più facile per loro condividere le loro prospettive. Puoi semplicemente chiedere alle persone nelle tue riunioni individuali: “Preferisci parlare o scrivere le tue idee?”, “È meglio per te se la conversazione è in tempo reale o asincrona?”.
Gli esseri umani sono tutti diversi, quindi diversi mezzi si adattano meglio a diverse persone. Se utilizzi i canali di comunicazione che si adattano ai punti di forza di collaboratori e collaboratrici piuttosto che ai tuoi, è più probabile che loro agiscano.
Prestare capitale sociale
Le persone che appartengono a una minoranza nella tua organizzazione, per genere, razza, abilità o qualsiasi altra identità, sono più inclini a essere sottovalutate, interrotte o emarginate, rendendo ancora più rischioso per loro parlare. Puoi aiutare a interrompere questi pregiudizi e aumentare la probabilità che condividano i loro pensieri e opinioni dando loro esplicitamente la parola, spiegando pubblicamente perché pensi che dovrebbero essere ascoltate e rafforzando il loro messaggio dell’impiegato dopo che l’hanno espresso.
La tua approvazione pubblica può determinare se una persona verrà ascoltata o meno dagli altri.
Assegnare il lavoro in modo corretto
Lavorare duramente su qualcosa solo per vedere qualcun altro prendersi il merito è avvilente e demotivante, e spinge i e le dipendenti verso il silenzio.
Celebrare gli obiettivi centrati come risultati di squadra può sicuramente rafforzare la coesione del team, ma vanno ad erodere il senso di contributo individuale.
Dai credito agli individui che hanno fatto il lavoro, specialmente quando qualcuno cerca di attribuirlo a te. Questo può concretizzarsi in un’affermazione semplice come: “Devo ringraziare Saleema per quell’intuizione”.
Riconoscere il merito delle persone singole non diminuisce il successo del team o il tuo. Anzi, è un segno di leadership efficace quando riesci a far emergere le migliori intuizioni e sforzi di un/una dipendente.
Esortare le persone a condividere un feedback sincero e a condividere i loro pensieri non è sufficiente. I e le manager devono attivamente rimuovere gli ostacoli e spianare la strada affinché le persone corrano i rischi insiti nell’esprimere le proprie opinioni e preoccupazioni. Le azioni sopra descritte possono cambiare i calcoli che i e le dipendenti fanno nel decidere se vale la pena condividere le loro prospettive e aiutare a creare una cultura organizzativa di dialogo piuttosto che di silenzio.