Cos’è un Board ombra e perché dovresti averne uno

In molte aziende il Consiglio di amministrazione, benchè formato da Executive esperti e competenti, fatica a coinvolgere e motivare i dipendenti più giovani, così come a mantenere relazioni positive con i clienti delle nuove generazioni. E’ un fallimento che affonda le sue radici nelle deboli connessioni che si hanno con le ultime generazioni sia all’interno sia all’esterno dell’azienda, e per la difficoltà che abbiamo ad adattarci ai trend emergenti. Ma alcune imprese hanno trovato una soluzione: hanno creato dei “Consigli di amministrazione ombra”, cui partecipano gruppi di giovani dipendenti appositamente eletti, che lavorano insieme agli Executive specie sulle iniziative strategiche. Fino ad ora questo approccio innovativo si è rivelato molto efficace per differenziare le prospettive e sviluppare una comprensione più profonda dei consumatori più giovani. Jennifer Jordan e Michael Sorell della Harvard Business Review hanno analizzato le aziende che lavorano con Consigli d’amministrazione ombra, per identificare le best practice e quelle azioni che accrescono le performance dell’azienda.

Uno degli esempi è Accor, la catena di alberghi francese, che aveva bisogno di un nuovo business model su cui il team del marketing aveva penato per più di due anni. Per questo ha creato il progetto Business Model Reinvention, delegandolo al Consiglio d’Amministrazione ombra, che ha proposto un nuovo brand, che comunica  flessibilità e senso di comunità e ha proposto forme di abbonamento per i clienti degli alberghi.

Il successo di questi Consigli di Amministrazione può, almeno in parte, esser collegato al loro forte focus sulla vision, libero da limitazioni legate ai costi.

Un approccio simile, anche se non del tutto, è stato usato dall’azienda finlandese Stora Enso, che ha coinvolto il proprio Consiglio d’Amministrazione ombra per una revisione dei processi. In questa organizzazione, il Board di solito assegnava gli incarichi a chi riteneva più adeguato ad affrontarli, nonostante spesso non avesse successo. Il ruolo del Consiglio di Amministrazione ombra è stato proprio quello di rivedere le assegnazioni degli incarichi: ha convinto gli Executive, per esempio, ad assegnare alcuni progetti a persone non esperte, che perciò non avevano preconcetti di sorta rispetto al problema, e ciò ha portato grandissimo successo.

L’azienda indiana GroupM ha organizzato un Consiglio d’Amministrazione ombra perché fosse di supporto ad un progetto di cambiamento digitale e culturale di tre anni, attraverso la digitalizzazione dei contratti, un rafforzamento delle relazioni con i media, i data providers, i consulenti e le start up. Il gruppo ha inoltre progettato una piattaforma digitale per aumentare le interazioni, soprattutto tra management e dipendenti di prima linea.

Questi esempi evidenziano il potenziale dei Consigli ombra, e il fatto che offrono visibilità e opportunità significative di carriera a dipendenti di valore. Quando si creano i Consigli d’Amministrazione ombra è importante guardare oltre il gruppo degli Alti Potenziali già identificati, ad esempio aprendoli a un processo di auto candidatura. Ciò consente di avere una maggiore diversity e di scoprire talenti nascosti. I CEO dovrebbero giocare un ruolo attivo nel supportare i Consigli d’Amministrazione ombra, in modo da consentire loro di avere il massimo impatto possibile. Il loro apporto può andare dall’incontrare i componenti all’essere direttamente coinvolti in alcuni progetti al ricevere report periodici: anche perché occorre che i CEO siano costantemente aggiornati sull’andamento dei progetti.

Ogni impresa è diversa, ed ha bisogni differenti, perciò è importante scoprire cosa funziona in una certa situazione e cosa no. Adattarsi e valutare continuamente la situazione aiuta ad allocare le risorse, rinforzare la relazione tra gruppo ombra ed Executive e massimizzare i diversi contributi.

Leggi l’articolo completo di Jennifer Jordan e Michael Sorell – www.hbr.org