Il coronavirus sta facendo tremare il mondo. Le persone corrono ad accaparrarsi provviste, i mercati si muovono come un turbine e i governi limitano gli spostamenti. Per le aziende e per le persone, ciò che è venuto maggiormente a mancare è la sicurezza con la quale pianificare le proprie attività. La risposta, a livello tecnico, è lungimirante: gli esperti sono al lavoro, le risorse sono allocate e si raccolgono dati per guidare meglio le decisioni. Sebbene non ci sia una soluzione istantanea al diffondersi di questa malattia infettiva, il percorso verso la risoluzione di questa situazione è chiaro.
Ciò che è più sfidante è la dimensione umana della risposta: i malati devono ricevere le cure, chi perde una persona cara merita privacy e tranquillità, mentre chi è in salute deve rimanere attivo nonostante la paura, altrimenti ci sarà una catastrofe globale, sociale ed economica.
Come sostiene Linda Ginzel, della Booth School of Business, essere un leader significa guidare le persone verso il futuro nonostante i rischi e le incertezze. Saper guidare le persone nelle ore più buie è un’arte, e i manager che la possiedono migliorano le proprie doti da leader giorno dopo giorno.
I punti salienti del discorso sono due: innanzitutto, mentre la crisi iniziale non era prevedibile, è da evitare una seconda crisi, che mandi all’aria la risposta attivata fino ad ora; in secondo luogo, tutti gli eventi imprevisti hanno una narrativa composta da vittime, cattivi ed eroi, e le organizzazioni sono ancora in tempo per decidere quale ruolo assumere in questa storia.
La leadership in tempi di crisi si concentra su tre aree interdipendenti, che aiutano i team a mantenere un alto livello di performance:
- Capacità di adattamento: le organizzazioni ed i loro leader devono compiere una serie di scelte e mettere in atto dei cambiamenti nel loro contesto operativo. In tempi di crisi, un impegno irremovibile nei confronti dei propri valori aziendali rappresenta un’isola di sicurezza, che aiuta ad agire in modo più fluido in termini di tattiche e di strategia.
- Resilienza: durante una crisi, si ha anche la possibilità di avere grandi aspirazioni, immaginando che la situazione avversa possa far emergere il meglio dal proprio team. Basta concentrarsi sul modo in cui si può uscire da questo incidente: più forti, coinvolti e più capaci di prima. Da uno studio di Lucy English, di meQuilibrium, è emerso che il 50% delle persone tende a pensare sempre al peggio: il compito del leader è dunque quello di mettere alla prova il proprio team per muoversi verso territori di azione più positivi.
- Fiducia: il diffondersi del COVID-19 offre molte occasioni per agire con fiducia e avere l’opportunità di comportarsi da eroe nei confronti di soci, clienti e comunità. Il leader deve chiedersi come ci si può comportare in maniera affidabile verso i propri stakeholder in questo momento difficile. La fiducia è costruita con azioni e dialogo, non con la proclamazione di intenzioni.
Vi sono, poi, condizioni che colpiscono tutti e che sono fuori dal controllo delle singole imprese. Una città può, ad esempio, chiudere le scuole, e questo comporta delle conseguenze per le famiglie. Per un leader, mitigare internamente – tra dipendenti – ed esternamente – con i partner – queste conseguenze ed i rischi che esse comportano, aiuterà a creare forti legami e ad aumentare i dividendi sul lungo periodo. Questo impegno potrebbe realizzarsi nella creazione diretta di supporti aziendali che aiutino le persone a sostenersi a vicenda.
Le decisioni e le azioni intraprese in tempi di incertezza risuonano per molto tempo. Le previsioni in materia di cambiamento climatico, urbanizzazione e l’invecchiamento della popolazione indicano che la frequenza in cui si verificheranno pandemie e altri eventi simili aumenterà. Le lezioni che possiamo imparare oggi, e le pratiche che decidiamo di implementare, rendono la nostra organizzazione più sana, e la preparano per le turbolenze future.
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