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Negli ultimi decenni il grosso degli investimenti formativi si è concentrato sullo sviluppo della leadership dei manager. I programmi di leadership sono dedicati a questa popolazione e sono un capitolo imprescindibile nelle aziende. Ovvio, no? Si lavora sul mindset, sulla sfera emotiva, sui comportamenti. I modelli e gli strumenti per sviluppare la leadership dei capi sono diventati molto sofisticati e si avvalgono delle discipline di frontiera, ad esempio, delle neuroscienze. Tutto questo è molto utile: chi, nell’organizzazione, ricopre un ruolo di guida deve evolvere costantemente perché questo fa il mondo.
Ma se vogliamo tenere le nostre organizzazioni davvero al passo con i tempi, siamo sicuri che sia sufficiente concentrare gli investimenti per lo sviluppo della leadership su questa popolazione? Perché questo schema di gioco ha dietro un’ipotesi molto precisa: in un’organizzazione è il capo che determina i risultati. Dicendo agli altri cosa devono fare (e se la sua leadership è evoluta, aggiungendo anche il perché); controllando (magari coinvolgendo i collaboratori); correggendo (e, si spera, dando anche feedback). Bene.
Siamo sicuri che questa ipotesi sia ancora valida? Nel mondo di oggi, un/una manager (assumiamo che siano manager bravissimi) hanno la visione e la conoscenza approfondita per dire ai collaboratori cosa fare? E può un/una manager passare il proprio tempo a controllare i collaboratori? Con quale effetto sulla loro presa di responsabilità e sull’auto controllo?
Articolo di Marina Capizzi pubblicato su Il Sole 24ore