L’innovazione è uno sport di squadra che si basa sulla qualità delle interazioni tra i componenti del team; spesso, però, le persone non considerano l’innovazione come parte del proprio ruolo. Alla base di questa convinzione può esserci il pregiudizio di autorità, ovvero la convinzione che le idee siano tanto più valide quanto più si sale nella scala gerarchica.
A causa del pregiudizio di autorità tendiamo a sopravvalutare le opinioni che arrivano dall’alto, e a sottovalutare quelle che provengono dal basso. In effetti è ragionevole aspettarsi maggiore competenza da chi occupa posizioni dirigenziali, ma il pregiudizio di autorità scoraggia gli altri dal far sentire la propria voce. La condizione opposta è la cosiddetta “uniformità culturale”, una condizione in cui distanza o potere non limitano la partecipazione.
Ecco alcuni suggerimenti per stimolarla:
- Concedere diritti di partecipazione irrevocabili. Diritto di partecipazione (contribuzione) non è sinonimo di diritto di decisione. Se il potere decisionale è ragionevolmente riservato a chi si trova più in alto nella scala gerarchica, il diritto di partecipazione dovrebbe appartenere a tutti i lavoratori dell’organizzazione. Spesso i lavoratori non sono abituati a questo tipo di “potere” e temono di mettersi a rischio utilizzandolo: per questo è importante spiegare la differenza tra partecipazione e decisione, chiarire la politica del team a riguardo, attribuire a tutti (ufficialmente e in modo irrevocabile) il diritto di partecipare, stimolare la partecipazione con domande e richieste di feedback e ascoltare tutti i contributi.
- Praticare l’indagine esplorativa. Per sua stessa natura, l’innovazione mette in discussione lo status quo. Non è semplice per le persone esplorare e proporre soluzioni diverse da quelle consolidate, perché può comportare un rischio personale; per questo è indispensabile allenarsi a farlo, per esempio con una sequenza di domande dirompenti da sottoporre periodicamente al team: perché facciamo in questo modo? E se provassimo un approccio diverso? Come potremmo farlo diversamente?
- Valorizzare e ampliare il dissenso costruttivo. Se una persona si mette in gioco pubblicamente manifestando il proprio dissenso e proponendo alternative che sfidano lo status quo, accogliamo il gesto, per esempio dicendo: “Ottimo, vorrei sapere perché la pensi in questo modo”. Ascoltiamo attentamente e poi sollecitiamo altri contributi dirompenti.
- Mettere in gioco l’empatia. Le persone possono trarre conclusioni diverse dagli stessi dati, e spesso le sostengono senza metterle in discussione. L’empatia consiste nell’interesse genuino per i ragionamenti che hanno portato i nostri interlocutori ad un’idea diversa dalla nostra. Da quali dati sono partiti? Quali ipotesi hanno fatto? A cosa tengono e perché? Come sono arrivati a quella conclusione? Se ci poniamo domande come queste, possiamo trasformare il confronto in collaborazione costruttiva.
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