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Le aziende fissano obiettivi di business. Ma l’obiettivo indica il risultato desiderato; non lo produce.
Tra l’uno e l’altro ci sono decisioni, comportamenti e interazioni continue che nessun piano può comandare. Il management, però, può creare le condizioni che rendono quel risultato più probabile, leggendo il contesto organizzativo per capire che cosa lo favorisce e che cosa lo ostacola.
Facciamo alcuni esempi. Lanciare rapidamente un nuovo prodotto richiede collaborazione tra funzioni: se separiamo obiettivi, budget e informazioni questa collaborazione diventa meno probabile. Risolvere al primo contatto un problema del cliente richiede iniziativa e autonomia decisionale di prossimità, ma se accentriamo le decisioni lontano dal cliente le probabilità di dare una soluzione immediate diminuiscono.
Creare un servizio richiede innovazione: se cerchiamo il colpevole quando si verifica un errore non aumentiamo le probabilità che le persone sperimentino nuove strade. Lo scarto tra obiettivi e risultati, spesso, è l’effetto di una lettura corretta del contesto reale da parte delle persone. Perché collaborare se vengono premiati i risultati individuali? A cosa serve prendere l’iniziativa se non c’è autonomia decisionale? Come innovare se fare diverso da come si è sempre fatto non è ben visto?
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Pensare che il management possa produrre direttamente i risultati non appartiene forse a un mindset di altri tempi, quando le probabilità di realizzare ciò che era stato pianificato erano molto più alte? Attenzione, però. La rinuncia a questa illusione non attenua la responsabilità manageriale. Anzi. La rende più ampia e profonda. Il management non può generare direttamente i risultati ma può creare campi di probabilità comportamentale.
Clicca sul pulsante in alto per leggere l’articolo completo di Marina Capizzi, pubblicato su Il Sole 24 Ore