SEGRETA > L’importanza di guidare un team con “radical candor” secondo Kim Scott

Kim Scott, co-founder di Candor, durante la sua carriera lavorativa in aziende come Google e Apple ha gestito diversi team, con livelli di euforia e panico differenti. Da sempre guidata dal proposito di creare ambienti di lavoro in cui le persone potessero agire al meglio delle loro possibilità, traendo soddisfazione da ciò che facevano, è riuscita a raggiungere molti dei suoi obiettivi, ma non ha paura di ammettere i propri errori, e ama condividere ciò che ha imparato. Dopo aver collezionato diverse esperienze, ha capito infatti che per creare un buon ambiente lavorativo non è necessario disporre del miglior business model al mondo, ci sono molte cose che ogni singolo dipendente può fare. In particolare, la cosa più importante che un manager può fare è indirizzare, che è un altro modo per parlare di feedback su ciò che va migliorato e ciò che è apprezzato, se non fosse che il termine feedback spesso irrigidisce chi lo sente, mentre tutti noi desideriamo essere indirizzati. Al recente CEO summit di First Round, Scott ha condiviso un semplice strumento che permette di dare il corretto indirizzo ai propri collaboratori: l’onestà radicale. Questo strumento posa le basi nella convinzione che i capi sono tenuti a comunicare ai propri dipendenti quando questi stanno commettendo un errore, ma lo fanno molto raramente. Per illustrare il concetto di onestà radicale, Scott utilizza un grafico a quattro quadranti, nel quale l’asse verticale rappresenta il fattore “coinvolgimento personale” e quello orizzontale la “comunicazione diretta”. 

Secondo questa divisione, tutti noi vorremmo che il nostro feedback ricadesse nel quadrante in alto a destra (comunicazione molto diretta e forte coinvolgimento personale da parte di chi dà il feedback, ossia sincero interesse per la crescita della persona cui si rivolge), esattamente il quadrante corrispondente all’onestà radicale. Se infatti sapere che chi ci indirizza lo fa perché è sinceramente interessato a noi rende ciò che ci dice più accettabile, una comunicazione diretta, senza peli sulla lingua è l’unica in gradi di sfidarci a fare un passo in avanti verso il nostro reale sviluppo: solo quando conosciamo i nostri errori possiamo rimediarvi, imparare da essi, migliorare.

Scott ha anche creato l’acronimo “HHIPP” per indicare le caratteristiche principali di questo tipo di feedback: l’onestà radicale è umile (humble), d’aiuto (helpful), immediata (immediate), data di persona (in-person), in privato se è una critica o in pubblico se è un complimento, e non personalizzata (doesn’t personalized), aspetto che evidenzia bene la differenza tra una critica soggettiva (tu sei…) e un riscontro oggettivo (tu fai… puoi sembrare…)

E’ meglio dire qualcosa di carino alle persone, o non dire nulla. Ma la fatica di adottare questo metodo è ripagata dai risultati, anche perché le alternative sarebbero quella di colludere empaticamente con gli errori dei nostri collaboratori, arrabbiarci e diventare aggressivi, o manipolare la nostra comunicazione in maniera non sincera, falsa. Scott stessa ha raccontato che durante la sua carriera, per un anno consecutivo ha evitato di criticare le scarse prestazioni di un suo collaboratore, creando così i presupposti per la rovina dei rapporti tra lui ed i colleghi e, inevitabilmente, per il suo licenziamento. Dopo questa esperienza, Scott si è concentrata sul comprendere gli elementi chiave della sua carriera da manager più utili a creare un ambiente capace di guidare i collaboratori nel giusto modo:

  1. Condividi con i tuoi collaboratori il modo e le intenzioni con cui intendi guidarli, e quando dai feedback, verifica con loro se il messaggio che hai passato è stato colto correttamente
  2. Supporta i tuoi collaboratori nell’esprimersi in maniera chiara e diretta anche nei conflitti, per non accontentarsi di compromessi di basso livello e non incoraggiare una passività poco sana
  3. Incoraggia anche i collaboratori a dare feedback ai loro responsabili in modo costruttivo e di indirizzo, ad esempio strutturando appositi incontri in cui i collaboratori danno riscontri sull’operato del manager al capo di questi, e che verranno poi riportati al manager dal capo stesso in modo anonimo 
  4. Indossa la tua maschera per l’ossigeno prima di aiutare gli altri, perché spesso per aiutare qualcuno serve prima prendersi cura di se stessi. 

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