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Recensione a cura di Paolo Iacci
Tempo fa in un articolo pubblicato su Harvard Business Review mi sono posto la seguente domanda: “ come mai così pochi Direttori HR diventano CEO?” Per trovare idee in tal senso, ho intervistato dieci tra i maggiori cacciatori di teste italiani.
Tra le varie risposte che ho ricevuto quella che più mi ha colpito è stata che gli HR, finita la ventata sindacale degli anni ’70 e ’80 hanno perso l’ownership dell’organizzazione. Questa è stata delegata all’IT se si trattava di microanalisi dei flussi, oppure alla linea che si è autogestita l’assetto organizzativo.
Il modello di Ulrich dei business partner senza la padronanza dell’organizzazione si è progressivamente svuotato. Contemporaneamente, la crisi del fordismo ha coinciso con l’obsolescenza dei modelli organizzativi centrati sulla specializzazione funzionale, la stabilità del posto di lavoro, la chiara definizione delle posizioni, la pianificazione di lungo periodo, la centralizzazione del controllo, della gestione delle informazioni e dei conseguenti processi discrezionali. In una parola, con il superamento del modello fordista è andato in crisi tutto l’apparato di norme, conoscenze e comportamenti, noto come “scientific management”.
Dalla certezza dell’apparato tecnologico e burocratico discendeva la visione di un unico modello organizzativo e quindi di un assetto procedurale rigido. Le organizzazioni si potevano consentire un approccio di dominanza nei confronti dei due mercati di riferimento, quello dei consumatori e quello del lavoro. D’entrambi i mercati si potevano prevedere bisogni, necessità e sviluppi. Ad entrambi i mercati si era in grado di offrire prodotti e servizi in grado di soddisfarli. I protagonisti di questi mercati tendevano a modellare i comportamenti d’acquisto in stretta relazione con gli stimoli offerti dal sistema delle imprese.
Recensione su HR Online del libro Non morire di gerarchia di Marina Capizzi