Il cambiamento organizzativo rappresenta sempre una sfida, e deve essere implementato con competenza perché abbia successo. Osservare cosa ha permesso di attivare il cambiamento in situazioni di successo può dare spunti interessanti su cosa fare.
Spesso la decisione di cambiare viene discussa e decisa ai vertici dell’organizzazione, che fa scendere le indicazioni operative giù fino ai livelli più bassi della gerarchia. Ciò crea resistenze in generale, ma lo fa in maniera più spinta ed evidente in quelle realtà in cui, a un livello intermedio tra il vertice e lo staff, operano dei professionisti. Queste persone altamente qualificate e di profonda esperienza in queste occasioni si sentono infatti svalutate e poco considerate nella loro capacità di autonomia e decisione, e per questo spesso creano delle resistenze al cambiamento, rendendolo quasi impossibile.
Per risolvere questo problema, in alcuni casi di successo il management ha coinvolto con un ruolo di change makers le persone che lavoravano a diretto contatto e a servizio dei professionisti, ad esempio, in un ospedale, gli infermieri e i tecnici che collaborano costantemente con i medici. Queste persone, infatti, hanno di solito un ruolo importante nel rendere scorrevoli ed efficaci i processi, e risultano perciò persone ben considerate dai professionisti, che si fidano dei loro punti di vista. Essi svolgono inoltre spesso un ruolo di cerniera tra il cliente ed il professionista, e risultano testimoni attendibili di come il servizio impatta sul cliente, e fidati suggeritori di possibili migliorie. Sono perciò le persone più indicate per mostrare ai professionisti punti di vista alternativi e rassicurarli nelle loro paure.
Per rendere più efficace il ruolo dei change makers, può essere utile dare loro degli strumenti specifici, per esempio dei documenti o dei nuovi sistemi capaci di rilevare velocemente gli effetti positivi (sul servizio, sul prodotto, sul cliente) che il cambiamento sta apportando. Il fatto che le testimonianze positive siano portate da colleghi e non dai superiori dà loro maggiore credito e affidabilità.
Un altro elemento vincente dato dal coinvolgimento di diversi livelli organizzativi nell’implementazione del cambiamento è la possibilità che dà di aprire la comunicazione, renderla più fluida a prescindere dai ruoli. In questo modo le risorse possono essere condivise e i bisogni essere affrontati con maggiore adeguatezza durante il processo di cambiamento.
Il coinvolgimento dei livelli gerarchici più operativi nei processi di cambiamento deve avvenire con grande cura, occorre assicurarsi che anche i loro bisogni siano presi in considerazione, e che non si sentano “usati” dal management. Ma, quando ciò viene fatto correttamente e con rispetto, questo approccio mostra di avere grandi potenzialità!
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