Molte pratiche manageriali si basano su assunzioni errate riguardo la motivazione delle persone. Nonostante la consapevolezza che la migliore performance derivi da persone intrinsecamente motivate e coinvolte, moltə leader continuano a utilizzare metodi tradizionali basati su incentivi e monitoraggio, ritenendo che senza di essi le persone non lavorerebbero con impegno. Questo approccio deriva da due teorie opposte sulla motivazione umana: la teoria principale-agente e la teoria dell’autodeterminazione.
La teoria principale-agente parte dall’idea che le persone siano egoiste e razionali, con obiettivi in conflitto con quelli dell’organizzazione. Di conseguenza, secondo questa teoria, devono essere controllate e motivate con incentivi, regole e monitoraggio. Tuttavia, monitorare e incentivare il lavoro è costoso e inefficace, portando a conseguenze negative come il comportamento opportunistico, la mancanza di etica e il focus su obiettivi di breve termine anziché sulla sostenibilità.
La teoria dell’autodeterminazione propone un modello alternativo, secondo cui le persone sono intrinsecamente motivate quando vengono soddisfatti i loro bisogni di autonomia, competenza e relazionalità. Per raggiungere questo obiettivo, le organizzazioni devono offrire un chiaro orientamento strategico, feedback significativo e libertà di operare in modo adatto alle proprie caratteristiche. Questa impostazione consente alle persone di interiorizzare gli obiettivi aziendali senza la necessità di incentivi e controllo rigido. La ricerca conferma che soddisfare questi bisogni porta a una maggiore motivazione intrinseca, con benefici in termini di performance e benessere. Inoltre, questa gestione favorisce comportamenti etici, innovazione e impegno a lungo termine. Tuttavia, non si tratta semplicemente di concedere libertà assoluta: l’autonomia deve essere accompagnata da obiettivi chiari e una struttura adeguata per garantire allineamento con la strategia aziendale.
L’impatto delle assunzioni manageriali sulla gestione delle persone
Se un/a leader crede che le persone lavorino solo per interesse personale, adotterà un modello di gestione basato su incentivi e monitoraggio costante. Questo può risultare controproducente, poiché genera stress, senso di sfiducia e riduce l’impegno. Inoltre, performance target rigidi e incentivi misurabili possono indurre le persone a focalizzarsi solo sugli obiettivi remunerati, tralasciando collaborazione e innovazione.
Un’eccessiva rigidità nella gestione si diffonde in tutta l’organizzazione: se i e le leader applicano un controllo rigido sui e sulle middle-manager, questə faranno lo stesso con i loro team, portando al micromanagement e a una riduzione della flessibilità e della creatività. Questo è particolarmente problematico in ambienti di business complessi e volatili, dove servono agilità e innovazione.
Organizzare il lavoro senza sistemi command&control
Nonostante le evidenti limitazioni della teoria principale-agente, essa continua a influenzare le pratiche manageriali, specialmente nei momenti di crisi, quando i e le leader tendono a intensificare il controllo. Un’alternativa è adottare principi di autogestione, in cui i team definiscono autonomamente i propri obiettivi e organizzano il lavoro in base alle proprie competenze e necessità.
Un esempio di questo approccio è Viisi, una società olandese di mutui che mette le persone al primo posto. Qui i ruoli di leadership ruotano tra i membri del team, che decidono anche chi assumere e con quali retribuzioni. La trasparenza e l’autonomia sono alla base del successo dell’azienda, che ha visto il ritorno di ex dipendenti attratti dal modello di gestione.
Un altro esempio è Supercell, la società di gaming dietro Clash of Clans, che basa la propria struttura su team autonomi con alti livelli di fiducia e sicurezza psicologica. Anche Semco, un’azienda brasiliana, ha eliminato i manager tradizionali, sostituendoli con consulenti e coordinatori/trici che supportano team autogestiti. Qui, le persone stabiliscono autonomamente i propri salari, con un tasso di turnover inferiore all’1%.
Questi modelli non sono utopici: la ricerca ha identificato quasi 400 organizzazioni in tutto il mondo che operano con successo secondo i principi dell’autogestione, in settori commerciali, governativi e non profit.
Come cambiare prospettiva per migliorare la gestione delle persone
Per creare ambienti di lavoro che favoriscano la motivazione e l’impegno, i e le leader devono rivedere le proprie convinzioni sulla natura umana e sulla motivazione. Le pratiche più efficaci prevedono la comunicazione di una visione chiara, la libertà di organizzare il lavoro entro linee guida definite e una retribuzione equa e stabile, non legata rigidamente agli obiettivi di performance. Queste strategie favoriscono fiducia e rispetto, contrapponendosi al clima di sfiducia che caratterizza la teoria principale-agente.
Non è necessario adottare un modello di autogestione totale per implementare questi principi. Esistono diversi modi per sperimentare un cambiamento di approccio:
- Ridurre la gerarchia e decentralizzare le decisioni. Valutare quali decisioni possono essere delegate e coinvolgere le persone nel processo.
- Riconsiderare le policy e le procedure aziendali. Eliminare quelle non necessarie e spiegare chiaramente il valore di quelle indispensabili.
- Riformare i processi di valutazione della performance. Spostare il focus da premi e sanzioni a crescita e sviluppo delle competenze, con feedback continui e orientati al futuro.
- Riconoscere e superare vecchie abitudini manageriali. Nei momenti di difficoltà, evitare di ricorrere automaticamente a controlli e sanzioni. Invece, adottare un approccio empatico, cercando di capire le cause alla base di eventuali cali di motivazione.
I e le leader che vogliono attrarre e trattenere talenti devono rispondere ai bisogni psicologici fondamentali delle persone anziché minarli. La chiave è garantire autonomia, competenza e relazionalità. Delegare le decisioni, investire nello sviluppo delle competenze e promuovere la collaborazione anziché la competizione porterà a maggiore coinvolgimento, benessere e innovazione.
Leggi l’articolo completo di Marylène Gagné e Rebecca Hewett su MIT Sloan Review
*La presente sintesi è stata realizzata con l’IA e rivista dai consulenti PRIMATE.
**L’immagine è “Dinamismo di un Ciclista” di Umberto Boccioni, 1913