*L’immagine è “Mr. Bellamy” di Roy Lichtenstein
Quando Jacinda Ardern annunciò le proprie dimissioni da Primo Ministro della Nuova Zelanda, non parlò di sconfitta politica o perdita di consenso. Disse semplicemente di non avere più “abbastanza benzina nel serbatoio” per svolgere il ruolo come avrebbe voluto. La sua decisione aprì una riflessione più ampia sulla leadership, sulla resistenza e sul burnout, mettendo in discussione l’idea che la forza coincida con la capacità di continuare a spingere indipendentemente dal costo personale.
La domanda che emerge riguarda però tutte le organizzazioni: se anche leader altamente competenti possono raggiungere il limite delle proprie energie, cosa ci dice questo delle aspettative che imponiamo alle persone nei luoghi di lavoro?
La risposta proposta è chiara: il burnout non è principalmente un problema di resilienza individuale, ma di progettazione del lavoro.
Negli ultimi anni molte organizzazioni hanno investito in programmi di wellbeing. Formazione sulla resilienza, mindfulness, applicazioni dedicate alla salute mentale e servizi di supporto psicologico sono diventati strumenti diffusi. Queste iniziative possono offrire un aiuto importante alle persone che vivono situazioni di stress, ma non sembrano aver ridotto in modo significativo la diffusione del burnout. La ragione è semplice. Nessun programma di wellbeing può compensare un lavoro progettato male.
Quando le richieste superano costantemente la capacità delle persone di svolgere il proprio lavoro in modo efficace, l’esaurimento diventa inevitabile. Carichi eccessivi, priorità poco chiare, continue interruzioni digitali e nuove responsabilità che si sommano a quelle esistenti generano sistemi in cui la pressione cresce più velocemente della possibilità di recuperare energie. In queste condizioni, insegnare alle persone a gestire meglio lo stress significa intervenire sui sintomi anziché sulle cause. Il burnout diventa quindi un segnale che il sistema di lavoro richiede un cambiamento.
Le conseguenze non riguardano soltanto il benessere professionale. I costi nascosti del burnout incidono direttamente sulle performance organizzative. Il deterioramento avviene in modo graduale. Pressione continua, attenzione frammentata e scarse opportunità di recupero riducono progressivamente le capacità cognitive necessarie per lavorare bene. La concentrazione si restringe, la qualità delle decisioni diminuisce e la creatività si indebolisce.
Nel tempo, queste dinamiche compromettono proprio le capacità di cui le organizzazioni hanno bisogno per eseguire strategie complesse in contesti incerti e in rapido cambiamento. Inoltre, le persone ad alte prestazioni, spesso quelle che sostengono la quota maggiore di lavoro, sono frequentemente le prime a disingaggiarsi o a lasciare l’organizzazione quando la pressione diventa cronica.
Ciò che appare come un problema delle persone è spesso un rischio strutturale incorporato nel modo in cui il lavoro è organizzato. In questo scenario il ruolo dei manager rimane centrale. Nonostante l’evoluzione delle tecnologie e delle strutture organizzative, l’esperienza quotidiana del lavoro continua a essere fortemente influenzata da chi coordina i team.
I manager stabiliscono priorità, distribuiscono carichi di lavoro e aiutano le persone a gestire richieste concorrenti. Determinano se il contesto viene percepito come chiaro o confuso, autonomo o controllante, supportivo o isolante. La relazione tra manager e collaboratore continua a essere uno dei principali fattori che influenzano engagement, performance e retention. Quando i manager sono sovraccarichi, privi di supporto o incerti sulle priorità, la pressione si propaga rapidamente attraverso l’intero sistema. Al contrario, quando riescono a creare chiarezza, fiducia e focalizzazione, migliorano contemporaneamente risultati e benessere professionale.
La responsabilità, tuttavia, non si ferma ai manager. Anche la leadership ha un ruolo decisivo nel generare o prevenire il burnout. In molte organizzazioni l’alta pressione viene confusa con l’alta performance. L’urgenza prende il posto della strategia. Sistemi di incentivazione, mandati di leadership brevi e pressioni trimestrali costanti possono rafforzare questi comportamenti.
Quando il burnout diventa diffuso, raramente segnala una carenza di resilienza individuale. Più spesso indica che il leadership team non ha ancora affrontato una domanda fondamentale: quale lavoro è davvero prioritario e quale dovrebbe essere eliminato.
Da questa prospettiva, il burnout può essere interpretato come un segnale precoce che il sistema necessita di essere ripensato. La questione diventa ancora più rilevante con la diffusione dell’Intelligenza Artificiale e dell’automazione. La tecnologia può aumentare l’efficienza e accelerare i processi decisionali, ma può anche intensificare i carichi di lavoro se introdotta senza un ripensamento delle modalità operative. Gli strumenti digitali ampliano infatti il volume di informazioni da gestire e aumentano le aspettative di reattività continua. Parallelamente, il lavoro che rimane distintamente umano dipende sempre più da giudizio, creatività, collaborazione e fiducia. Queste capacità prosperano in contesti caratterizzati da chiarezza delle priorità, Sicurezza Psicologica e spazio cognitivo per il pensiero profondo.
Per costruire performance sostenibili viene proposto un modello basato su tre elementi: carico, autonomia e leadership.
- Il carico riguarda quantità e ritmo del lavoro richiesto.
- L’autonomia riguarda la libertà che le persone hanno nell’organizzare il proprio lavoro.
- La leadership riguarda il contesto creato dai manager attraverso priorità chiare, supporto e attenzione alle persone.
Quando il carico aumenta mentre autonomia e supporto rimangono bassi, il rischio di burnout cresce rapidamente. Quando questi tre elementi si mantengono in equilibrio, la performance diventa più sostenibile nel tempo.
Per i CEO la sfida non consiste soltanto nell’investire nel wellbeing, ma nel considerare la progettazione del lavoro una responsabilità di leadership. Chiarire le priorità, eliminare attività non necessarie e rafforzare la capacità dei manager di supportare i propri team rappresentano interventi in grado di migliorare contemporaneamente risultati e benessere professionale.
In definitiva, la performance del futuro dipenderà meno dalla resilienza delle persone e più dalla capacità dei leader di progettare in modo intelligente il lavoro che chiedono alle proprie organizzazioni di svolgere.
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