Scopri come Google, Netflix e altri stanno ridefinendo il ruolo dei manager

L’undicesima edizione del Peter Drucker Global Forum, tenutosi a Vienna, ha confermato che è in atto un movimento di trasformazione manageriale su larga scala. Il professor Birkinshaw afferma che ciò che sta cambiando è la pratica stessa del management, e si stanno osservando sempre più esperimenti riguardanti nuovi modelli di lavoro. Oltre ad Ali Baba, Amazon e Google, anche imprese tradizionali stanno sperimentando in questa direzione. Non si tratta solamente di innovazione digitale, ma di nuovi imperativi di business. Ecco 4 casi citati nel Forum:

  • Il caso Haier: Il CEO di Haier Group ha affermato che il più grande rischio per le organizzazioni è quello di concentrarsi sul prodotto, e non su un più vasto sistema di interazioni e un proprio ecosistema dell’esperienza del cliente. Per ecosistema, Ruimin intende sistemi multi-aziendali che mettono in contatto i partner tra loro, dato che per fare innovazione e per sviluppare il business è necessario collaborare. Egli sostiene che le aziende che non si trasformano in ecosistemi non sopravviveranno.
    Per Haier, la vendita non è un gioco a somma zero in cui vince l’azienda. Nel modello dell’ecosistema, l’obiettivo è creare valore per tutti i partecipanti al processo. Il modello organizzativo di Haier avvicina i dipendenti ai bisogni degli utenti, e collega il valore creato dai dipendenti per gli utenti con il profitto guadagnato.
  • Il caso Tencent: Arthur Yeung, Senior Advisor di Tencent Holdings racconta che, dopo qualche anno di crisi e di difficoltà organizzative, Tencent ha ridefinito la propria organizzazione interna grazie alla logica degli ecosistemi, segmentando i grandi dipartimenti in unità più piccole e dando loro autonomia, in modo da favorire le iniziative bottom-up.
  • Il caso Google: Vint Cerf, VP e Chief Internet Evangelist di Google, ha riportato che le caratteristiche fondamentali di un ecosistema sono la stabilità, l’interoperatività e la capacità di adattamento e accettazione del cambiamento. Ogni parte del sistema deve funzionare, e per garantire ciò è possibile anche intraprendere un percorso di collaborazione e cooperazione con i competitors, come insegna la partnership tra gli spazi Cloud di Google e la piattaforma di automatizzazione Kubernetes. Cerf vede negli ecosistemi un’opportunità per non cedere alla frammentazione e al monopolio. 
  • Il caso Pixar: Ed Catmull, co-founder di Pixar Animation Studios, tiene in grande considerazione la creatività nella risoluzione dei problemi. I manager sottostimano l’importanza di ciò che non colgono a un primo sguardo e tendono a sopravvalutare ciò che hanno davanti ai loro occhi. Aprendosi a ciò che non vedono, le persone diventano più creative.

Se si tralasciano questi e pochi altri esempi, nel resto del panorama mondiale le prestazioni in termini di innovazione sono, in generale, negative. Considerando che le due funzioni principali di un’impresa sono l’innovazione e il marketing, e tutto il resto è un costo, l’innovazione è da considerarsi un percorso di crescita che mira alla prosperità, a lavori ricchi di valore, risorse per la responsabilità sociale. È di fondamentale importanza, quindi, migliorare le performance in quanto a innovazione. Ci si rifà alle avanguardie della AI e del 5G, ma anche ad esempi virtuosi come l’esperienza di Singapore.

Durante il panel finale, si è discusso se il termine ecosistema costituisca di per sé un paradigma di cambiamento organizzativo. Birkinshaw ha individuato tre elementi chiave: in primo luogo, non sembra esserci nulla di nuovo in queste idee, che circolano già dagli anni ’20; in secondo luogo, si tratta di idee che vanno sperimentate praticamente giorno per giorno; infine, le imprese stanno esplorando diverse alternative in diversi modi, ridisegnando sia i sistemi interni che quelli interni.

La definizione di un nuovo paradigma di management avrà luogo nel momento in cui si farà chiarezza sul punto di partenza e quello di arrivo. Tuttavia, le migliori aziende stanno attraversando grandi cambiamenti in tre principali dimensioni: ridefinendo gli obiettivi principali dell’azienda, dal profitto alla generazione di valore per i clienti; riorganizzando la burocrazia da top-down a più piccoli team autonomi; abbandonando il modello gerarchico per favorire network o ecosistemi più flessibili e orizzontali. Le aziende che riusciranno a gestire tutti e tre i cambiamenti, avranno successo.

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