Il compito di gestire le persone a distanza è uno di quelli per cui pochi leader sono stati preparati. È più difficile comprendere il contesto in cui i colleghi lavorano e vivono, così come le sfide che possono affrontare, quando non li si vede regolarmente. Tutto questo aumenta la probabilità di incomprensioni e può mettere ulteriore tensione nelle relazioni del team. Inoltre, la ricerca nella scienza comportamentale insegna che tendiamo a semplificare le decisioni complesse usando scorciatoie che però possono rapidamente diventare la fonte di errori sistematici e talvolta inconsci nel nostro giudizio, cioè di bias.
Sono cinque i pregiudizi a cui i leader dovrebbero fare attenzione quando lavorano e gestiscono a distanza:
- Bias di conferma; quando si lavora a distanza, è più probabile che le persone si affidino al proprio giudizio e rinuncino alla revisione critica degli altri su un lavoro. Il pensiero di dover programmare un’altra videochiamata può infatti dissuadere dal richiedere un feedback. Ma una minore esposizione a idee e prospettive diverse aumenta di conseguenza il rischio di decisioni più scadenti. Per contrastare questo bias è necessario assicurarsi di prendere in considerazione tutte le informazioni. Costringendo tutti a raccogliere punti di vista critici e sconfortanti, anche se questo può prolungare il processo decisionale.
- Bias di attribuzione; cioè, la tendenza radicata ad attribuire la responsabilità dei comportamenti altrui ai loro tratti caratteriali piuttosto che ad influenze situazionali. L’interazione sporadica e limitata negli ambienti di lavoro a distanza, infatti, rende difficile cogliere le situazioni individuali dei membri del team. Pertanto, risulta facile saltare alle conclusioni senza conoscere il reale contesto che può aver portato a un determinato comportamento. Per evitare bias del genere, basterebbe non limitarsi alla prima spiegazione che ci viene in mente di fronte ad un comportamento, ma pensare ad almeno tre possibili ragioni per cui un particolare comportamento possa essersi verificato, oltre a chiederci se questo sia generalmente tipico del collega in questione.
- Pensiero di gruppo; le riunioni virtuali sono particolarmente impegnative, nonché lunghe e stancanti. Di conseguenza, i partecipanti sono meno disposti a farsi avanti, esprimere critiche o mettere in discussione le decisioni, aumentando il rischio di group-thinking. Per evitare che ciò accada è meglio indire riunioni con gruppi piccoli ed eterogenei, garantendo di dare la parola a tutti. È anche utile creare uno spazio di brainstorming anonimo e valutazioni da compilare individualmente prima e durante gli incontri.
- Esclusione; in un ambiente lavorativo esclusivamente online, può essere più difficile per i nuovi colleghi inserirsi nel team. La distanza fisica riduce l’esposizione, limita le opportunità di scambi spontanei e informali, e diminuisce la comunicazione. Di conseguenza, può essere più difficile per un team formarsi, legarsi e coalizzarsi. Investire nell’integrazione sociale è fondamentale, dato che la coesione del gruppo è positivamente correlata alla performance del team. È quindi il caso di colmare la distanza fisica con regolari incontri di scambio e check-in personali e professionali.
- Effetto Peak-End; In un contesto virtuale, le impressioni sullo sforzo lavorativo degli altri sono limitate. La mancanza di visibilità aumenta il rischio di valutare erroneamente le prestazioni dei membri del team, un pregiudizio spesso indicato come effetto peak-end. L’origine di questo malinteso risiede nella tendenza a memorizzare esclusivamente il momento più intenso di un’esperienza, e la sua fine. Per evitare che la cosa accada è necessario tenere traccia del lavoro individuale con maggiore assiduità, pianificando regolari valutazioni virtuali delle prestazioni e prendendo appunti, per avere un quadro equilibrato nel tempo.
Un cambiamento di contesto porta quasi sempre a cambiamenti nel comportamento, e di conseguenza anche nei modi di lavorare. I leader sono chiamati ad adattarsi alle mutevoli richieste della situazione. Questa lista non esaustiva dei pregiudizi comuni può aiutare i leader nel creare ambienti di lavoro migliori, incentrati sulle persone, assicurando una gestione più efficace del team.
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