Anche se molti vorrebbero pensare che ci sia un unico modello positivo di organizzazione, per poterlo adottare con facilità, la realtà ci dice che ciò non è né possibile né vantaggioso. Le organizzazioni devono potersi adattare all’ambiente per sopravvivere, oggi più che mai. E ciò significa che, a determinare quali modelli organizzativi sono migliori di altri, sono il contesto e l’ambito in cui l’azienda opera, più ancora del modello in sé. Il Mercato è simile a un complesso insieme di scenari, che vanno da un massimo di fissità ad un massimo di fluidità, e naturalmente, entrambi le polarità presentano possibilità e limiti, e l’una non è migliore dell’altra. Così le pratiche operative devono essere adeguate alle situazioni, e talvolta saper stare nel mezzo.
Le strutture fisse sono generalmente caratterizzate da alta qualità e standardizzazione di prodotto. Sono orientate alla produzione di output che risultino affidabili nei loro esiti, e lavorano bene in contesti stabili e prevedibili, anche perché, quando le condizioni interne ed esterne rimangono invariate, si possono fare previsioni e pianificazioni a lungo termine. Gli approcci Command e Control risultano così i migliori in questi casi, perché il coordinamento top down funziona con efficienza e qualità.
Nelle organizzazioni che devono adottare modelli fluidi è invece il Purpose a guidare, ognuno può proporre una sfida ogni giorno nuova, e i team riescono a mantenere un loro allineamento interno pur variando operatività e modelli di lavoro avendo costantemente e chiaramente in testa il proposito generale dell’organizzazione. In questi contesti dinamici occorre adottare un modello Sense and Respond, e agire con immediatezza.
Nei team strutturati, la composizione del team stesso è relativamente stabile, e queste strutture rigide spesso lavorano bene in aziende di piccole dimensioni. In quelle più grandi infatti possono accrescere la complessità e impedire lo scambio di conoscenze tra dipartimenti diversi. Nelle organizzazioni che adottano modelli fluidi vengono attivate strutture che permettono di assemblare e scomporre velocemente i team sulla base della specifica esigenza. Questa intercambiabilità tra team e ruoli rende più facile la comunicazione all’interno dell’organizzazione, ma fa anche sì che l’onboarding di nuovi colleghi sia più complesso.
Dal momento che le organizzazioni strutturate lavorano a partire dalle conoscenze e dai risultati raggiunti nel passato, non ci si attende di fare errori, anche perché spesso questi comportano costi elevati. Nonostante però omogeneità, stabilità e prevedibilità nelle attività rendano i dipendenti di queste organizzazioni sereni e cooperativi, il sistema di riduzione dell’errore e di limitazione delle differenze in essere ne limita la creatività. Nei modelli fluidi c’è più spazio per l’errore, sono anzi dei sistemi in cui l’errore è apertamente accolto ed analizzato. Le conseguenze degli sbagli di solito non sono dolorose, e le devianze sono considerate opportunità di apprendimento. Sono accettati livelli di errore più alti, e i team sono più differenziati per accrescere creatività ed innovazione. A causa dei continui cambiamenti, fiducia e comunicazione possono diventare problematici nei team liquidi più che in quelli fissi.
Anche il potere decisionale è distribuito diversamente nei diversi modelli. Gli approcci strutturati pongono l’autorità nel vertice, e i livelli più bassi si limitano all’esecuzione. Il problema è che la direzione può non avere informazioni sufficienti per prendere decisioni adeguate, mentre a livelli più “bassi” i dipendenti possono sentirsi privati di considerazione e potere. E se il lavoro ripetitivo consente ai dipendenti di diventare degli esperti nel proprio campo, approfondendone le competenze, allo stesso tempo limita la comprensione del più ampio proposito dell’organizzazione. Nei modelli fluidi il potere decisionale è distribuito. Perché ciò funzioni, è importante assicurarsi che i team siano ben coordinati e che i loro componenti sappiano come le loro decisioni impattano sulle altre aree dell’organizzazione. I team fluidi comprendono meglio la direzione dell’impresa, hanno una competenze più ampie, orizzontali, e possono passare all’azione quando serve, anche all’improvviso se necessario.
La maggior parte delle organizzazioni ha bisogno sia di ambiti che lavorino secondo modelli strutturati, sia di team che agiscano in maniera fluida. Occorre comprendere i bisogni della propria organizzazione, del proprio dipartimento, team e gruppo di lavoro per vedere in quale posizione, nel continuum tra struttura e fluidità, meglio si posiziona. Persino all’interno di singoli team possiamo aver bisogno di processi strutturati –standardizzati e controllati- di ambiti in cui agire con fluidità –flessibili e velocemente adattabili. Non bisogna cercare di dipingere tutti i contesti con il medesimo colore, ma trovare la sfumatura che funziona meglio.
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