Le nostre giornate stanno diventando sempre più piene: secondo i dati Gallup, la percentuale di lavoratrici e lavoratori americani che dichiara di non avere mai abbastanza tempo è cresciuta di 10 punti percentuali dal 2011 al 2018. Dietro a questo fenomeno c’è il fatto che la frenesia è diventata uno status symbol: una ricerca della professoressa della Columbia Silvia Bellezza ha mostrato che le persone molto occupate (anche solo in apparenza) sono percepite come più interessanti; altri studi dello psicologo Kared Celniker, hanno aggiunto che queste persone sono considerate moralmente ammirevoli, indipendentemente dai risultati che ottengono.
Anche le aziende spesso aderiscono a questa cultura della frenesia, tendendo a valutare e premiare le persone sulla base di quanto lavorano “duro” e non in riferimento ai risultati. Questo comportamento, però, è controproducente: secondo la ricerca, infatti, causa una riduzione della produttività e dell’efficienza, riduce l’impegno delle persone e ha effetti negativi sul loro benessere.
Il cambiamento del mercato del lavoro e la pandemia hanno portato persone e aziende a interrogarsi sul significato del lavoro, facendo emergere le motivazioni che stanno alla base di questa ossessione per la frenesia. In primo luogo, c’è il fatto che tendiamo ad apprezzare di più le cose per cui abbiamo lavorato duramente ed essere molto impegnat* ci dà la sensazione di star facendo qualcosa di importante; inoltre, tendiamo a evitare l’inattività, anche se l’alternativa è fare qualcosa di poco utile; infine, le organizzazioni apprezzano la frenesia perché anche la clientela lo fa: in molti casi, infatti, le persone attribuiscono più valore a un prodotto quando vedono o percepiscono l’impegno necessario a crearlo.
Ecco cinque approcci che possono aiutarci a superare l’ossessione per la frenesia:
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- Premiare l’output, oltre all’attività. Quando le persone sono pagate solo per il tempo che dedicano a una determinata attività, tendono a essere meno produttive; tuttavia, una retribuzione basata solo sui risultati può creare disuguaglianze e incentivare ulteriormente il superlavoro, oltre a ostacolare l’innovazione, che spesso richiede tentativi e fallimenti per potersi realizzare. La soluzione, quindi, è tenere in considerazione sia l’input sia l’output per calibrare i programmi di compensazione
- Eliminare il lavoro superficiale. Molte organizzazioni sovraccaricano le persone di attività superficiali, impedendo loro di concentrarsi sul “lavoro profondo” (ovvero cognitivamente impegnativo). Il tanto apprezzato multitasking in realtà ci rende meno produttiv* perché ci spinge a spostarci continuamente da un’attività all’altra, con elevati costi a livello cognitivo. Le organizzazioni dovrebbero chiedere alle persone di valutare le proprie attività lavorative sulla base della concentrazione e della formazione che richiedono: quelle che hanno un punteggio basso su queste due metriche dovrebbero essere eliminate o sostituite con alternative più efficienti.
- Incentivare le persone a staccare. I sondaggi mostrano che più della metà delle lavoratrici e dei lavoratori americani non utilizza tutti i propri giorni di ferie e spesso lavora in vacanza; inoltre, la maggior parte delle persone controlla le mail anche fuori orario. Per contrastare questa tendenza, alcune organizzazioni hanno sperimentato sistemi per incentivare i momenti di pausa e vacanza, per esempio stabilendo che se una persona apre una mail di lavoro durante una giornata di ferie dovrà restituire la retribuzione di quel giorno.
- Dare l’esempio. Le persone smetteranno di credere che la frenesia sia un requisito per il successo solo quando vedranno che anche i e le manager si prendono del tempo libero (evitando, chiaramente, di scaricare le proprie responsabilità su altr* in quei momenti).
- Creare margine di manovra nel sistema. Oltre alle motivazioni psicologiche, alla base dell’ossessione della frenesia ci sono anche i vincoli di tempo e risorse. Alcune possibili strategie per affrontare queste limitazioni sono: aumentare le risorse (più tempo, denaro, spazio, persone, attrezzature); allocare in modo diverso le risorse già presenti; promuovere la capacità di deviare dalle procedure standard; evitare che più persone facciano lo stesso lavoro o che ci siano figure preposte solo al controllo dell’attività altrui. Anche se i costi di questi interventi possono essere elevati, un ambiente di lavoro eccessivamente frenetico sarà sempre più costoso.