Team liquidi, leadership diffusa, self management…. Molte persone sono entusiaste di fronte a queste pratiche di organizzazione del lavoro, ma altre sono scettiche e riluttanti di fronte al cambiamento. Molte hanno adottato con successo nuove forme di lavoro, e molte hanno fallito. D’altra parte cambiare delle strutture che hanno resistito per diversi anni non è una cosa che vada presa alla leggera, perché pone molte sfide. Ecco cosa ne pensa chi tutt’oggi dirige un’organizzazione che ha eliminato la gran parte dei livelli manageriali e riesce ad offrire un servizio di altissima qualità ai clienti e ad avere collaboratori coinvolti e soddisfatti.
#1. Organizzazioni rigide, gerarchiche e burocratiche sono particolarmente sfidanti, perché spesso cercano di ostacolare le innovazioni e si adattano difficilmente ai cambiamenti. Perciò, per iniziare a trasformare la mentalità e ottenere l’impegno di tutti, la direzione deve essere chiaramente coinvolta e partecipe in prima persona al cambiamento. I suoi comportamenti devono essere in linea con la trasformazione ricercata, ad esempio dando supporto anziché operando controllo. I manager devono agire come guide, se necessario, di team per lo più autonomi, e non creare in loro dipendenza dalle loro decisioni.
#2. Alcune organizzazioni possono avere la necessità di mantenere una struttura a due velocità, una auto-gestita, ed una ancora caratterizzata da una struttura gerarchica. Ma è possibile che parti diverse dell’organizzazione possano lavorare con principi diversi mantenendo efficacia e unione? Perché un modello ibrido funzioni, occorre che ci siano figure di raccordo che agevolino la comunicazione e l’integrazione tra le due parti, mantenendole allo stesso tempo nettamente separate. La struttura gerarchizzata deve rimanere efficiente e lavorare secondo processi standardizzati e controllati, mentre quella auto-gestita deve potersi sviluppare e crescere senza il tipo di controllo esercitato in altri settori.
Può essere d’aiuto avere delle figure di supporto che intervengano quando sorgano problemi nei team autogestiti, oltre a una definizione chiara delle aspettative che si nutrono nei confronti del team, dei confini della loro autonomia e dei risultati che devono portare. Questi sono i pilastri su cui si fonda la strutturazione di un’organizzazione ibrida, ma, data la poca esperienza fatta fino ad ora, è ancora presto per sapere cosa può essere ulteriormente necessario perché funzioni veramente.
#3. E’ importante infine considerare se il self management si addice davvero a te o alla tua organizzazione. Perché sia implementato con successo richiede determinazione, fiducia, coerenza e dedizione alla causa. E sebbene possa effettivamente accrescere la soddisfazione sia dei clienti sia dei collaboratori, rimane una strada difficile da percorrere. Alcune persone preferiscono non avere autonomia, né doversi coinvolgere in prese di decisione e relative responsabilità, così come alcuni manager amano sentirsi importanti ed essenziali all’interno dei loro team. Tuttavia, quando si riesce ad attuarla con profitto, l’autonomia gestionale apporta innumerevoli vantaggi, dalla riduzione dei costi fino a migliore apprezzamento dei clienti, alta adattabilità al mercato e competitività.
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