TEAM OF TEAMS. New rules of engagement for a complex world

Cosa dice di importante questo libro
Attraverso gli occhi dei protagonisti di una guerra estenuante ed estremamente complessa quale è stata la battaglia contro il terrorismo di Al-Qaida:

  • impareremo a comprendere meglio la realtà che ci circonda
  • ripercorreremo le più grandi scoperte e fallimenti della storia umana nel campo del management e della leadership
  • capiremo che per fronteggiare le sfide odierne è necessario coltivare organizzazioni in grado di adattarsi e reagire velocemente, attraverso la maturazione di una coscienza condivisa – fatta di fiducia e di purpose presente ovunque e a tutti i livelli – e un controllo decentralizzato – potere e responsabilità distribuiti laddove si sa già come poter agire.

L’autore, un ex generale delle forze armate americane, Stanley McChrystal (insieme a Tantum Collins, David Silverman e Chriss Fussel), con una narrazione densa di esperienze e con la quale è facile confrontarsi per trovare spunti applicabili nelle proprie realtà, porta il lettore ad immergersi nel caos della battaglia e nell’angoscia di un’incertezza reale, caratterizzata da un nemico mai visto prima e che necessita l’adozione di un nuovo modo di risolvere i problemi: come fronteggiare una sfida come questa? Riconosciamo in questa sfida anche una nostra esigenza? Abbiamo tutti gli strumenti per poterla affrontare? Che cosa occorre sapere e saper fare per essere pronti?

Citazioni
La nostra organizzazione è passata da saper eccellere nel XX secolo ad essere di scarsa utilità oggi: abbiamo capito che di tutte le cose inaspettate e profondamente ovvie, il fattore limitante – il limfac – risiedeva nel nostro modo di interpretare l’arte del management (pag. 32)

La realtà odierna richiede una revisione radicale delle regole del gioco. Per vincere, avremmo dovuto mettere da parte molte delle lezioni apprese in un millennio di procedure militari e in un secolo di ottimizzazioni e corsa all’efficienza (pag. 51)

In un sistema complesso, una piccola variazione può non sortire effetti oppure averne di giganteschi, ed è virtualmente impossibile saperlo a priori (pag. 59)

Collezionare molti dati è meravigliosamente in grado di spiegare come un fenomeno complesso può essersi verificato e potrebbe verificarsi, ma non può dirci quando e dove si verificherà (pag. 72)

Come affermato da Zolli [Andrew – scrittore resiliente] “non potendo controllare la marea instabile del cambiamento, possiamo però imparare a costruire delle barche migliori” (pag. 80)

La condivisione dell’informazione deve includere tutti. [..] Qualcuno potrebbe definirlo naive. Ma, come dice il vecchio detto, “la conoscenza è potere”, e quel potere lo stavamo buttando al vento (pag. 167)

L’intelligenza collettiva di gruppi e comunità ha poco a che vedere con l’intelligenza dei singoli individui, ma molto con le connessioni che si instaurano fra essi (pag. 196)

Iniziai a riconsiderare il mio ruolo da leader. Attendere la mia approvazione non aggiungeva nulla alla qualità della decisione presa, e la nostra priorità sarebbe dovuta essere quella di prendere la miglior decisione all’interno dell’unico arco temporale nel quale poteva essere rilevante (pag. 209)

All’interno della Task Force, come in un giardino, il successo dipendeva maggiormente dalla costante manutenzione più che da come si è piantato inizialmente. [..] Il giardiniere non può certo far crescere i pomodori, può solamente intervenire sull’ambiente affinchè possano crescere al meglio da sé (pag. 225)

Il nostro destino è un futuro [..] che assumerà forme quali le reti organiche, ingegnerizzazioni resilienti, inondazioni controllate – un mondo senza segnali di stop (pag. 249)

Per sconfiggere una rete, siamo dovuti diventare una rete. Siamo diventati un team of teams (pag. 251)

Struttura e contenuti del libro
Il generale McChrystal racconta del profondo cambiamento (e delle fatiche) affrontate per poter tenere testa ad un opponente -Al-Qaida- piuttosto diverso dal solito, la cui rete non aveva solo un leader molto forte e carismatico – Abu Musab al-Zarqawi – ma era anche dotata di una un’insolita capacità di adattarsi velocemente a cambiamenti spesso anche molto profondi (come l’arresto o l’eliminazione di figure di alto rango). AQI era una rete dispersa di unità, coese e fortemente orientate ad uno stesso proposito, capaci di risorgere e mutare costantemente.

Al-Qaida rappresentava un contesto nel quale la Task Force di McChrystal, super efficiente e brillante dal punto di vista delle competenze, del rigore e dell’ordine, si dimostrava poco utile: occorreva un profondo mutamento (anche piuttosto veloce) alla struttura interna ed alla propria cultura – in breve ad un nuovo approccio manageriale. 

McChrystal affronta in una magistrale digressione i principi fondanti la propria Task Force, come la maggior parte delle organizzazioni moderne: ispirate alla ormai nota rivoluzione taylorista della “Organizzazione scientifica del lavoro”, i settori della società sono tutt’oggi fortemente orientati al desiderio di massimizzare i risultati con il minor spreco di tempo, soldi e fatica, grazie ad un approccio basato su una precisa e meticolosa suddivisione del lavoro in attività ripetibili, eseguite da operatori focalizzati e un management in grado di coordinarne il lavoro ed orchestrarne la finalità.

Questa dottrina, sebbene abbia consentito di ottenere dei risultati straordinari nel secolo scorso, poco si sposa con la realtà odierna del 21esimo secolo sempre più interconnessa e interdipendente, un contesto più vicino ad un sistema complesso dove l’effetto farfalla di Lorenz è più abile a spiegarne le dinamiche, rispetto al sistema complicato che ha contraddistinto il secolo di Taylor. Grazie soprattutto ad una rivoluzione in campo tecnologico, oggigiorno accadono fenomeni fino a qualche tempo fa impensabili , come le primavere arabe del 2010 infiammate dal sacrificio di Tarek al-Tayeb Mohamed Bouzazi diventato virale su YouTube, oppure il panico generato da un semplice Tweet realizzato da un attacco hacker all’account Twitter dell’Associated Press americana del 2013.

Il percorso della Task Force di McChrystal dimostra con i fatti un passaggio epocale da un orientamento al “riduzionismo” e alla massimizzazione dell’efficienza di un’organizzazione MECE, ad una realtà maggiormente focalizzata all’efficacia e che sappia essere resiliente, abile cioè nel riconfigurarsi più che predire la prossima mossa, caratteristiche di un Team of Teams.

Le esperienze di NASA e General Motor, e il programma CRM della United Airlines sono solo alcuni degli esempi di implementazione di un nuovo paradigma.

Il percorso di McChrystal affronta passaggi fondamentali, come portare un’organizzazione da una struttura MECE che segregava le informazioni, ad una nella quale i team fossero sempre più collegati e le informazioni utili potessero permeare ovunque il sistema: imparando a conoscersi ed avere fiducia fra loro, le unità di lavoro hanno iniziato a favorirsi le une con le altre, e la collaborazione e cooperazione lungo quelle “interfacce” è divenuta quasi naturale.

Permettendo alle proprie persone di “vedere il sistema” e creando fiducia fra i team di lavoro, McChrystal aveva lavorato sulla metà del problema. La velocità con la quale l’opponente Al-Qaida mutava e le scelte andavano prese richiedeva un ulteriore passaggio, quello cioè di consentire non solo agli alti ranghi della Task Force di prendere decisioni. C’era cioè bisogno di decentralizzare potere e responsabilità.

Per accomodare quest’altro sostanziale cambiamento, le leadership eroica e riconosciuta nella Task Force non era più sufficiente: tutti dovevano diventare “un comandante Nelson” nella lotta al terrorismo (come nella famosa battaglia di Trafalgar), e per esserlo non bastava avere delle persone brave e competenti, ma serviva una leadership che sapesse supportarle e favorirle per diventarlo.

Una bellissima digressione viene offerta paragonando un leader ad un giardiniere, il cui lavoro chiave non è quello di piantare i semi e raccoglierne i frutti, ma bensì la costante manutenzione del terreno e delle piante che permette loro di crescere forti in un ambiente che le sostiene. Per abilitare questo comportamento serve “lasciar andare” la capacità di controllare e di decidere quando il nostro ruolo di leader non aggiunge nulla di sostanziale alla qualità di quanto deciso, ed essere coerenti nei comportamenti e presenti nel momento per fungere da esempio.

Istruzioni per la lettura
Il libro si apre con una breve introduzione e prosegue attraverso 12 capitoli, raggruppati in 5 differenti passaggi o “parti” che sono le seguenti: 

  • Parte 1 “The Proteus Problem/Il problema di Proteo”
  • Parte 2 “From many, one/Da molti, uno”
  • Parte 3 “Sharing/Condivisione”
  • Parte 4 “Letting go/Lasciar andare”
  • Parte 5 “Looking ahead/Guardando oltre”

E’ un libro denso scritto con una terminologia non banale. Offre una quantità di informazioni straordinarie e accende molte lampadine.
La narrazione offre una visione completa della storia dell’umanità dal secolo scorso fino ai giorni nostri, e suggerisce molti spunti utili anche a comprendere l’attuale scenario pandemico e la crisi sanitaria che viviamo oggigiorno.
Ogni capitolo si lega al precedente e al successivo, ma una volta completato può essere utilizzato per recuperare qualche esperienza in maniera quasi puntuale.
Trovo la parte 4 davvero illuminante e la consiglio a tutti i manager e leader delle organizzazioni.

Ringraziamo per questa recensione:
Massimo Lavelli, Software developer, Certified Scrum Master (CSM®). Agile practitioner
Ingegnere informatico un po’ “atipico”. Oltre all’esperienza e passione per la tecnologia, negli anni ho scoperto e sviluppato una mia particolare attenzione al benessere delle persone. Amo guardare la soluzione informatica come espressione della creatività umana, e credo che nella complessità odierna occorra avere organizzazioni sempre più in grado di liberare il potenziale creativo delle persone.